BSC即“平衡計分卡”，它是一種績效管理的工具，始創于1992年，是由哈佛大學商學院教授羅伯特·卡普蘭和復興國際方案總裁戴維·諾頓設計的。BSC的核心核心思想就是通過財務、客戶、內部流程及學習與發展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，實現績效考核——績效改進以及戰略實施——戰略修正的戰略目標過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具。
首先我們要清楚，平衡計分卡究竟“平衡”什么?之所以稱之為“平衡計分卡”，主要因為它是通過財務指標與非財務指標考核方法之間的相互補充“平衡”，同時也是在定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評價之間、組織的短期目標與長期目標之間、組織的各部門之間尋求“平衡”的基礎上完成的績效考核與戰略實施過程。
這四個指標間存在的相互驅動的因果關系如下：
財務指標是企業最終的追求和目標，也是企業存在的根本物質保證;而要提高企業的利潤水平，必須以客戶為中心，滿足客戶需求，提高客戶滿意度;要滿足客戶，就必須加強自身建設，提高企業內部的運營效率;提高企業內部效率的前提是企業及員工的學習與發展。也就是說這四個方面構成一個循環，從四個角度解釋企業在發展中所需要滿足的四個因素，并通過適當的管理和評估促進企業發展。可以說它們基本囊括了一般企業在發展中的幾個關鍵因素。
通過以上闡述我們可以發現，企業在運用平衡計分卡思想制定考核指標時，應先確定企業戰略和目標，然后再確定衡指標。同時在制定指標時也應注意分析四個指標之間的因果驅動關系，不能僅僅因為某一指標已經存在或普遍采用了，就理所當然地把它包括在平衡計分卡中，因為這個指標不一一定符合企業的戰略目標。
KPI，也是一種績效管理工具，即關鍵業績指標法，是將企業戰略目標經過層層分解產生可操作性的戰術目標，它既反映戰略執行的效果，也是對戰略決策執行效果的監測指針。通過KPI的導向作用，使企業戰略得以層層貫徹，將公司整體目標轉化個人努力方向，使員工個人工作目標、職能部門工作目標與公司戰略目標和諧一致。
作為兩種績效管理工具，BSC和KPI孰優孰劣，無法進行衡量比較。目前企業的實踐過程中，因為BSC與企業戰略結合的非常緊密，而國內許多企業的通病就是沒有企業戰略，所以BSC應用的場景并不是很多;反觀KPI在績效考核中可以發揮很大的作用，現實中國內無論企業大小、規模、類型都盛行對員工進行績效考核，因此KPI應用就十分的普遍。
兩種績效管理工具無論使用場景的多少，在使用的過程中都暴露出來不少的問題和困難。
首先是作為BSC來說，第一，四個層面指標的創建和量化難度大。財務維度的指標創立與量化相對容易，但其他三個維度量化指標的信息不易收集，比如客戶維度的市場份額、客戶滿意度等指標的數據難以獲得。第二，形式內容復雜，成本高昂。BSC需要全員參加，建立過程在企業，部門、經營小組和個人層面上分層展開，企業需要付出巨大的人力、財力和時間成本。第三，尋找結果與趨動因素間的關系難。第四，企業容易遇到溝通與共識上的障礙、組織與管理系統方面的障礙、信息交流方面的障礙、對績效考核認識方，面的障礙等。另外，BSC對企業的管理水平提出了很高的要求:高層管理人員的支持和推動;較成熟的績效管理、能力評估、浮動工資制度等體系;比較好的1支持系統;需要專業的戰略和人力資源管理咨詢等。
對于KPI來講，第一，KPI量化指標能否真正對企業績效產生關鍵性的影響，取決于KPI指標的分解和選擇技術的高低。對于職能型部門和崗位，績效周期較長，用KPI指標很難進行考核。第二，KP1目標值的設定也很難做到準確，而且設定后往往還需要進行重新調整，這又增加了企業的協調成本。KPI法適宜于比較容易定量化考核指標的崗位，如生產型或銷售型的工作;而不適宜于職能性工作和事務性崗位。適用于與企業或組織的戰略目標有著比較緊密的聯系的崗位，如總經理、制總經理，而對于跨部門的團隊管理則不太適合。
因此，綜上所述，目前一些企業在應用的過程中，是將BSC和KPI兩種工具配合起來共同使用，相互借鑒融合，實現揚長避短。
