激勵的本質在于滿足特定需求。員工激勵是要通過創設滿足員工各種需要的條件，激發員工工作動機，提高工作績效。因此，有效激勵的前提是對人的需求和行為動機有一定的把握。
激勵的本質在于滿足特定需求。員工激勵是要通過創設滿足員工各種需要的條件，激發員工工作動機，提高工作績效。因此，有效激勵的前提是對人的需求和行為動機有一定的把握。
需求不同于需要。需要，心理學上的定義是人基于天性表現出的對內外部環境的欲求，而需求則特指在考慮社會經濟因素的約束之下可實現的需要。
動機在需要的基礎上產生的，是激發個體朝著一定目標努力活動并可維持這種活動的動力。因此，一般來說需求與動機之間具有共通性。
基于西方管理學中人性假設的相關理論，挖掘和把握人的需求與動機，有利于對員工的管理和激勵。
亞當·斯密的“經濟人”假設是對人性最一針見血的揭露。人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的利益，總是在依據理性計算得失之后才會采取行動。然而，囿于現實世界的復雜性和有限信息資源的約束，人并非總能作出最優選擇。赫伯特·西蒙指出，人的理性是處于完全理性和完全非理性之間的一種有限理性。
對于“經濟人”，誘之以利、懲之以罰就是最簡單的管理原則，通俗來說就是“胡蘿卜加大捧”的政策。建立合理的獎懲制度是員工激勵的重要機制。
但員工作為有限理性的經濟人，在與公司同事的待遇比較中往往產生“可得性偏差”，即更易關注到自己熟悉或者容易想象的信息。由此往往只關注到自己的工作，而看不到其他人的貢獻，產生不公平心態。在員工激勵的薪資待遇上，不一定能夠完美匹配個人預期，但在與周圍人的橫向比較上應當降低心理落差，盡可能達到滿意。
人的需求有高低層次之分。馬斯洛將人的需求從高到低分為五類：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現。低層次的需要基本得到滿足以后，它的激勵作用就會降低，高層次的需要會取代它。“自我實現”才是激勵員工工作的最大動力。
前文所說，使員工滿意還只是有效激勵的基礎。根據美國心理學家赫茲伯格的雙因素理論，兩類因素制約著員工的工作表現，一類是“保健因素”，使人們對工作不產生不滿，包括良好的工作環境、豐厚的物質激勵等；另一類則是“激勵因素”，能促使人們產生工作滿意感，主要是從工作中獲得的成就感、滿足感等。雖然，保健因素保障員工不會產生不滿，但真正的滿意還需要滿足激勵因素。
確立具有感召力的使命、愿景和價值觀，開發工作本身的意義，是獲得員工認同、實現內在激勵的正確途徑。在這一方面，彼得·德魯克認為企業管理應該向宗教團體、公益組織等非營利機構學習。不過，企業使命很容易成為空中樓閣，需要思考它的落地性。讓企業所有員工共同持有的，而非單單是企業高層管理者信奉。
在經濟人、有限理性的經濟人、自我實現的人基礎上，“復雜人”假設較為綜合全面地指出了人的需求與動機的復雜性。不僅人的需求隨著年齡、在社會中所扮演的角色、所處的境遇和人際關系的變化而不斷的發生著變化，而且人與人之間在能力和需求方面也有不同的表現。保底來說，只有采取權宜應變的管理原則，才可能將工作、組織、環境與個人需求動機作出最佳的配合，達到有效激勵的目標。