戴維.尤里奇 著
暢快淋漓地翻完全書，心底在暗暗驚呼：這里有一把打開通往高段位HR密室的鑰匙！他的思考角度跟自己何其相似；就好像面對一位智者，用樸實的言語娓娓解開自己心底的死結。
HR群體在企業里是個人人都覺得懂，卻人人都不理解的崗位。重復繁瑣的事務性工作給他們帶來的負面影響引來組織內外的指指點點，也使他們自己陷入了一種“迷失”狀態。1996年，托馬斯·斯圖沃特在《財富》專欄呼吁“炸掉人力資源部”，尤里奇站了出來！2014年，拉姆·查蘭在《哈佛商業評論》撰文“是時候分拆人力資源部了”，尤里奇又站了出來！人力資源部何去何從呢？在歷史的選擇方面，他為人力資源進行了重新定義。面對職業生涯發展，大師給HR從業人員指出了一個清晰的路徑；面對“價值創造”的困惑，大師從宏觀角度指明了一個能力框架。
核心內容
1. 一個思維方式：由外而內（outside-in）！
現在流行一個說法：決定你人生高度的在于思維方式。我十分認同這句話。其實不管是HR從業人員還是技術研發人員，都會自然而然的從本專業角度去考慮問題，戴維.尤里奇提出的“outside-in”幾乎在每個觀點的論證中都有體現。可以說這個思維模式把HR從泥潭里拯救出來了。
2. 了解了未來發展方向：HR的動態演變
四次轉型浪潮：
HR1.0：在這個階段HR主要做行政事務性工作。從80年代開始，外界因素，譬如IT技術、外包的應用改變了原有工作方式；同時全球化的趨勢使得企業的組織架構越來越復雜，推動了人力資源管理的思路變化。
HR2.0：在這一階段，人力資源的各大實踐領域都出現了不同程度的創新，包括招聘、激勵、培訓等等。而且這種創新不僅限于各個模塊內的工作方法，更重要的是實現了HR六大模塊的有機結合。
HR3.0：此時背景，其實和德魯克講的三個石匠的故事很像。第一個石匠說自己在養家糊口，第二個石匠說自己在做全國最好的石匠活，第三個石匠說自己在建造一座大教堂。這當中最麻煩的就是第二個石匠，他已經不知道工作是為了什么，只是沉溺于自己的技術。當時的HR很像第二個石匠，沉湎于專業而不能自拔，忽略了建造一座大教堂的目標。
當然，這種狀況的出現也是有原因的。由于公司的組織結構、戰略目標日益復雜化，公司對HR提出的訴求越來越高、越來越嚴，要求HR能夠快速提供各種各樣的方案，有效解決問題。
在這樣的壓力下，HR領域被迫推出層出不窮的管理工具和理論。當需要學習的東西實在太多的時候，我們的目標往往就變成更嫻熟地使用這些工具，而不是慢慢去理解思考戰略，這樣就難免變成了第二個石匠。
針對這一問題，尤里奇提出了HR的四種角色。這次轉型的出發點是：人力資源部門不應只關注活動本身和做了什么，而更應關注產出成果是什么。
HR4.0：這次轉型強調“由外而內”，要求HR跳出組織，從客戶和投資者等外部視角審視HR工作。在這一階段，HR作為業務伙伴、職能專家和共享服務中心的“三支柱”模式被提出。
以往在一個企業里，關注外部客戶的部門可能更多是銷售部門，但在第四次轉型中，要求HR充分擔當起業務伙伴的角色朝外看，主動發現市場和客戶的需求、業務和發展的機會，從人力角度參與經營，更為直接有效地為企業創造價值。
3. HR4.0時代對人力資源從業者6個勝任力要求
可信任的活動家：交付結果贏得信任，影響他人并與其建立聯系，提升自我認知能力。與相關利益者打交道（高超的人際關系能力），在經營決策中獲得信息提供有深度的見地。
戰略定位的核心參與者：解析全球商業背景，解碼客戶期望，合作制定戰略規劃。
組織能力構建者：使組織能力產生效益，保持戰略、文化、實踐與行為協同一致，創建有意義的工作環境。輸送創新、速度、以客戶為中心、效率和明確工作的意義和目的的方面。
成功變革的助推者：發起和維持變革。
HR創新與整合者: 通過人力規劃和分析優化成本，培養人才，組織和溝通體系（把內外部信息傳遞到各角落），驅動績效，建設領導力品牌。HR實踐、流程和結構的創新整合更加關注影響經營成果。
信息技術支持者：通過新技術提高HR活動效率，用社交媒體連接各方。
感悟
在《高績效的HR》中，一個大的底層邏輯是“由外而內”的角度，附帶幾個小的邏輯起點，比如強調組織、結果價值（或貢獻）、文化的力量等。所以在讀書過程中我悟到了很多：
1. HR擁有6種能力后像什么？
我覺得像極了CEO！是從運營角度提出和解決問題的。
2. HR是為誰創造價值呢？
讀書前我認為答案是“組織”；讀完書我發現是為相關利益者創造價值（客戶、股東、員工、業務部門管理者、合作伙伴、社區）。
3. HR能創造什么價值呢？
我們的業務價值有三方面：人才、領導力和文化。我們要把員工轉化為勞動力，并管理好人才。有好的領導才能建立起一個好的團隊，公司的員工總是會跟著領導的做法工作。文化是一種機制，需要特定的工作場所和管理流程。
4. 不要過于關注人才而忽視團隊
尤里奇用拳頭比5個手指的力量大來說明這個觀點。
站在外部視角，首先考慮我們公司有沒有合適的人才，選對的人，提供客戶想要的服務。在招聘時，提供適當的激勵機制，確保他們是正確的人才，并使這些人才心無旁鶩。有了合適的人才，還需要把他們打造成一個團隊。像《卓有成效的管理者》中德魯克所言，要用人之長！怎樣讓人才1+1大于2呢？我們要關注領導力！讓一個好的領導者發揮帶隊能力，使團隊更加強大。
5. HR應該扮演什么角色？
我經常會想一個問題：誰應該為公司人力資源活動負責？
人力資源部只是公司對“人力資源”的運營部門，卻承擔了很多人才培養、選拔、談心疏導等等工作。我覺得人力資源部的定位就有問題！至少人力資源部和業務部門共同對人力資源活動才對。
讀完書，答案告訴我們：直線經理才應該作為直接的負責人，而HR應該成為構造師。HR要站在一個更宏觀的角度，熟悉商業環境，了解相關利益者的訴求，參與戰略制定，推動變革等。
人力資源部能夠實現自我轉型嗎？尤里奇說，絕對不行。對人力資源的轉型負有首要責任的應該是CEO和每位直線經理-----所有必須實現業務目標的管理者。所以帶領HR部門完成轉型，打造一個高效能HR部門是我們人力資源管理者應該以身作則的事。同時還要注意，時代對于HR的勝任力是個動態的演變過程！