人力資源戰(zhàn)略有兩類：
一是激勵型人力資源戰(zhàn)略，讓更多的核心人才與企業(yè)共同劣后，提升其意愿；
二是賦能型人力資源戰(zhàn)略，其讓企業(yè)的核心人才隊伍良將如潮，提升其能力。
兩類人力資源戰(zhàn)略都有其內在邏輯，但企業(yè)并非可以任選其一。
人力資源戰(zhàn)略的選擇應該是與業(yè)務戰(zhàn)略高度匹配，而在選擇了人力資源戰(zhàn)略的方向后，HR們還應該小心翼翼地在更多約束變量中尋找具體的戰(zhàn)略空間。

但如果用以下標準來衡量，大多企業(yè)在人力資源戰(zhàn)略上都犯了錯誤。

對業(yè)務戰(zhàn)略的適配

   人力資源戰(zhàn)略聚焦于核心人才倉。
從效果來看，其導致核心人才倉呈現(xiàn)出兩種截然不同的價值釋放規(guī)律。這些規(guī)律決定了企業(yè)只能選擇適合自己的人力資源戰(zhàn)略，以求與業(yè)務戰(zhàn)略匹配。

圖1：兩類人力資源戰(zhàn)略的輸出效果資料來源：穆勝企業(yè)管理咨詢事務所

1、適配低成本戰(zhàn)略

有些企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略就是低成本競爭戰(zhàn)略，也就是薄利多銷。
這類業(yè)務戰(zhàn)略的輸出要求大概有兩個：
一是供給側有大量穩(wěn)定的產品或服務，只有這樣，才能通過規(guī)模效應攤薄單位產品或服務的成本，在低價的限制下實現(xiàn)“薄利”；
二是需求側有大量重復的標準品式銷售，只有這樣，才能在有限的時間內最大程度實現(xiàn)出貨，在低價的限制下實現(xiàn)“多銷”。
這些要求決定了其“核心人才倉”必然是成熟型人才，他們自帶技能包，在簡單整合后即可發(fā)揮作用。 
如果采用賦能型人力資源戰(zhàn)略，“投資期”就太長了，試錯成本也過大：在供給側，產品服務無法穩(wěn)定、無法提速、無法降低成本；在需求側，銷售行為無法重復、無法提速，銷量也無法實現(xiàn)放大。
換言之，企業(yè)不需要賦能型人力資源戰(zhàn)略帶來的人力資源價值井噴，僅僅需要激勵型人力資源戰(zhàn)略帶來快速穩(wěn)定的輸出即可。
進一步分析，招聘生手似乎為企業(yè)節(jié)約了人力成本，但實際上卻是巨大的浪費。
人員有招聘成本、培養(yǎng)成本；培養(yǎng)的過程中，有做不了事浪費的機會成本；如果培養(yǎng)不成功，還有人員主動或被動流失產生的沉沒成本，以及重新聘任人員補位的重置成本。
這五大成本像是五座大山一樣，會壓垮奉行低成本競爭的企業(yè)。 最可怕的是，這種人力資源戰(zhàn)略選擇的錯誤還很隱蔽，當老板們發(fā)現(xiàn)走錯時，根本回不到正道，HR相當于為老板和公司挖了個“巨坑”。

2、適配差異化戰(zhàn)略

有些企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略是差異化競爭，也就是厚利少銷（聚焦高支付能力的客群）。 這類業(yè)務戰(zhàn)略的輸出大概有兩個需求： 一是供給側有大量創(chuàng)新產品或服務，才能獲得購買的高溢價，在少銷的限制下實現(xiàn)“厚利”。
二是需求側有精準的顧問式銷售，才能讓有限的高支付能力客群產生體驗感，才能在厚利的前提下實現(xiàn)精準的“銷售”。
這些要求決定了其“核心人才倉”必然是高潛型人才，這類人才必須實現(xiàn)與企業(yè)的融合，才能產生深度創(chuàng)意。 如果采用激勵型人力資源戰(zhàn)略，招聘一大批熟手并且綁定了大量的期權、股權、項目分紅，力圖立竿見影，這也是典型的不理智。
換言之，企業(yè)不需要激勵型人力資源戰(zhàn)略帶來的人力資源價值穩(wěn)定輸出，而是需要賦能型人力資源戰(zhàn)略帶來的井噴。 如果采用激勵型人力資源戰(zhàn)略能奏效，意味著為了實現(xiàn)創(chuàng)新可以使用“職業(yè)殺手”，但這顯然不合常理。
“職業(yè)殺手”可以穩(wěn)定輸出，但無法實現(xiàn)創(chuàng)意上的大突破，即使有“職業(yè)殺手”可能實現(xiàn)局部創(chuàng)新，但無法形成一股整體的持續(xù)創(chuàng)新力量，更無法支持企業(yè)的差異化戰(zhàn)略實現(xiàn)。
進一步分析，招聘熟手似乎為企業(yè)帶來了即戰(zhàn)力，但實際上卻鎖死了企業(yè)未來的空間。
因為，企業(yè)買的是看得到天花板的輸出，即使再投入更多的激勵成本和賦能，也無法獲得基本輸出之上的創(chuàng)意部分。
更應該警惕的是，企業(yè)有可能將希望寄托在熟手們的爆發(fā)上，對他們產生遠勝于他們正常水平的期待，不僅導致雙方的合作不愉快，甚至也會因此忽略了對人才隊伍的持續(xù)賦能。
換句話說，在購買創(chuàng)意這個事情上，企業(yè)無論如何都會走向一筆不劃算的投資。 

3、適配的特例

上述的分類只是大原則，現(xiàn)實世界里企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略千差萬別。
有的行業(yè)產品溢價極低，看似是個低成本競爭的行業(yè)，但產品或服務卻是差異化的；
所以，這個行業(yè)里普遍使用賦能型人力資源戰(zhàn)略，竭力培養(yǎng)子弟兵。 

例如，手機制造是一個特別講究創(chuàng)意的行業(yè)，大量的設計與科技充斥于產品，賦能型人力資源戰(zhàn)略自然可行。

創(chuàng)意型產品輸出本來應該帶來高溢價，而這個行業(yè)之所以是低價格競爭，是由多家創(chuàng)意型競爭者的紅海血拼決定的。

能在這個普遍低價格的行業(yè)做出高溢價的企業(yè)，必然是把賦能型人力資源戰(zhàn)略做到了極致，做到了完全和一般競爭者拉開差距

 
有的行業(yè)產品溢價極高，看似是個差異化競爭的行業(yè)，但產品或服務卻是標準化的；
所以，這個行業(yè)里普遍使用激勵型人力資源戰(zhàn)略，大量使用空降兵。 

例如，房地產并非一個極度講究創(chuàng)意的行業(yè)，更多是一種標準化產品的輸出。

標準化產品輸出本來應該帶來低溢價，而這個行業(yè)能帶來高溢價，是行業(yè)的特性，甚至是由國家經濟結構決定的。

當然，能在這個普遍高溢價的行業(yè)里做出更高溢價的企業(yè)，也搭配了賦能型人力資源戰(zhàn)略，這些對于人才的持續(xù)培養(yǎng)，成為了這類優(yōu)秀企業(yè)的創(chuàng)新基因。

 事實上，所有行業(yè)里都有創(chuàng)新空間。
低溢價的行業(yè)也可以追求高溢價，高溢價的行業(yè)可以再追求更高溢價，這種方式就是重新定義行業(yè)。 
如果要想這個方向走，其人力資源戰(zhàn)略必須有賦能型人力資源戰(zhàn)略的部分，考驗的是企業(yè)奉行長期主義的決心。

人力資源戰(zhàn)略的靜態(tài)空間

人力資源戰(zhàn)略應該匹配業(yè)務戰(zhàn)略，但卻絕對不是簡單的二選一。 人力資源戰(zhàn)略是一個決策組合，通過人力資源政策包來精準控制投產曲線。

圖2：人力資源戰(zhàn)略的空間資料來源：穆勝企業(yè)管理咨詢事務所
這條曲線雖然不是唯一的，但從靜態(tài)上看，也有應該的“空間”和去不得的“禁區(qū)”。
針對核心人才倉，企業(yè)都應該避免掉入人力資源戰(zhàn)略制定的兩個“禁區(qū)”。  

1、不可能曲線之上

 老板們永遠希望人才能夠“來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝、勝之能好”。
不僅如此，他們還希望人才能夠跟隨企業(yè)一起成長，煥發(fā)第二春。
所以，他們心中理想的曲線是上面一條紫色的曲線，但這條線是“不可能曲線”，曲線以上的部分就是人力資源戰(zhàn)略制定的第一塊“禁區(qū)”。
因為，這類人才肯定是帶著職場經驗過來的，他們心里的決策模型已經固化，能力提升空間也有限，就是來尋求“能力套現(xiàn)”的。 企業(yè)要么給期權、股權，要么給高工資，但如果天天和人家談夢想，希望進行價值觀“同化”，還希望人家再學習，再實現(xiàn)創(chuàng)意的井噴，這就非常不理智了。
面對老板的這類“既要、又要、也要、還要”的需求，HR應該秉持專業(yè)性，明確告知人才成長的客觀規(guī)律。 如果可能，一定要讓老板想清楚自己要什么。
對于這類人才，用激勵、給空間，確保他們發(fā)揮出正常水平即可。
至于什么是正常水平？在引入這類人才時就要和人家達成共識。

2、死亡曲線之下

HR們永遠希望老板對人才成長有足夠的耐心，他們心中的理想曲線是下面一條金黃色的線，但這條線是“死亡曲線”，曲線以下的部分就是人力資源戰(zhàn)略制定的第二塊“禁區(qū)”。
如果有HR們把曲線定位在這個區(qū)域，要么企業(yè)被人力資源管理的低效拖垮，失去了生存的空間；要么HR被自己的低效拖垮，失去了自己的職位。 其實，即使老板不專業(yè)、暫時認可HR在這個禁區(qū)里，HR自己也不能掉進去，如果把自己放到不要求輸出的溫室里，實際上是害了自己。
因為，老板遲早會在企業(yè)發(fā)展不順時回頭進行復盤，而復盤的結論大概率會指向人才供給不足，此時，HR們已然避無可避。
與其如此，HR不如一早就明確思路，爭取有所作為。
這好比格斗面對一記躲不開的重拳時，最好的防守方式不是后退，而是迎上去，讓對手沒有揮拳加速的空間。
HR應該明確告知老板自己的人力資源戰(zhàn)略，獲得認同，同時基于戰(zhàn)略落地的過程設計，進行預期管理。

3、Fish區(qū)域

真正的人力資源戰(zhàn)略空間是中間的“Fish區(qū)域”。
在這個空間里，企業(yè)需要根據(jù)自己的業(yè)務戰(zhàn)略（甚至其他戰(zhàn)略）定位和人力資源結構定位，來構筑一條符合客觀規(guī)律的合理曲線。
曲線靠上，可能需要選擇一些立竿見影的打法；曲線靠下，可以選擇一些固本強基的打法。 當然了，必須要有一定的預期回報。即使明確定位出了人力資源戰(zhàn)略空間，老板們也依然會無比糾結。
一方面，隨著競爭環(huán)境的劇烈變化，老板們可能要求HR把曲線調整得相對靠上，以便獲得生存的空間；
另一方面，由于競爭環(huán)境的激烈程度，老板們不得不選擇把曲線調整得相對靠下，以期通過“下潛”來獲得“井噴”的結果，從市場里突圍。
兩者之間的平衡，就需要HR的專業(yè)。我們始終要相信，在Fish區(qū)域中，一定有一條最優(yōu)的投產路徑。
需要提醒的是，大量企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略都采用了混合型。
這些企業(yè)針對不同的核心人才倉和這些人才的不同發(fā)展階段，采用不同的人力資源戰(zhàn)略，他們的投產曲線可能是幾條曲線的疊加。
此時，企業(yè)整體核心人才的投產曲線顯然可以突破上述禁區(qū)。
這也意味著，HR應該針對不同的核心人才倉使用不同的人力資源政策，確保每個時間節(jié)點里都有工作亮點，確保整體核心人才隊伍能夠支撐戰(zhàn)略，推動經營。