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新招的人被氣走了，誰的錯？熱

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當HR在眼花繚亂的簡歷中，層層篩選和面試，與業務部門來回協調，耗費了大量精力、時間，以及招聘成本，終于百里挑一的招進來一位新員工后，還沒松口氣，新招的人就被氣走了，然后HR也跟著氣了個倒仰。

這是誰的錯？

離職的新員工說：“說好了入職后有人帶，根本沒人管我！”

被指定帶新人的老員工也很無語：“我也很忙好嗎？都是成年人了，自己看著學不會嗎！”

還有人陰陽怪氣：“咱們部門都已經飽和了，招這么一個職位，是想把誰換掉嗎？”

HR也火了：“老帶新不很正常嗎，難道讓我帶啊！”

新的環境、新的工作內容、新的同事，對于新員工來講，處處都是需要適應的新挑戰。

為了讓新員工盡快適應環境，HR所采用的“老帶新”、“師徒制”也是一種常規的新員工技能培訓方式了。

可新、老員工的關系有時候就像二胎和老大，HR不是當媽卻勝似當媽，一碗水端不平，就要落得一身埋怨。

那么為什么老員工不愿意帶新人呢？

首先，帶新人這件事占用本職工作時間，且對老員工來說無利可圖。

而且如果趕上一個不夠伶俐的新員工，工作進度特別慢的話，對于原本就已經很忙碌的老員工來說簡直是平添麻煩。

其次就是對于責任問題老員工普遍存在顧慮。

因為新員工難免會由于不熟悉工作而頻頻出錯，無傷大雅且知錯能改的倒也還好，最怕是一犯再犯，犯到了領導手里，領導反過來還質疑老員工是不是教導無方。

所以老員工對于這種“事要我扛，人要我帶，鍋還要我背”的情況絕對是敬而遠之。

最后就是從古至今都存在的難題——利益沖突，也就是俗話說的“教會徒弟餓死師傅”。

另外很多新員工的工資比老員工還高，更易引起老員工的心理不平衡，也就更加抵觸帶新人這件事了。

所以不管HR是想要降低試用期員工的離職率，還是促進企業的良性發展和員工關系的和諧，都必須調和好新、老員工的矛盾，做好老員工的安撫和激勵工作。

那么具體HR可以通過哪些方式解決“老帶新”中出現的問題，來確保新人有良好的成長效果呢？

1.定崗定責，把責任落實到個人

雖然新員工在工作開展初期，因為不熟練難免出錯，但這也不是老員工處處包容新人并為此“背鍋”的理由。

所以即便是新人，也要有相應的、明確的考核指標或教學計劃。

確定每個時間段新員工要完成的培訓內容和培訓目標，并對此進行定期檢查和考核，以便發現問題及時調整和解決。

這既是給新人一個初期的工作方向，也是給老員工一個預期時間，讓老員工在此“教學期間”能夠平衡好帶新人的事宜和自己的本職工作。

不至于覺得帶新人這件“麻煩事”是個甩不脫手、遙遙無期的事。

2.新人干老事，老人干新事

一般公司已經成熟的業務，大多也都已經有一套成熟的標準和流程。

只要照著做，基本上也不會出錯，老員工只要稍加提點著點兒新員工容易出錯或需要改正的地方即可，不必時時刻刻盯著。

而這種基于老業務成熟度的“放手”，也可以給新員工一種充分的信任感，讓他們敢于去嘗試，激發創造能力，給老業務和團隊都帶來新的活力。

讓老員工去做新的業務，一方面是因為新業務可能現階段一切都還處于探索中，沒有成熟的框架，需要懂業務的成熟員工去開拓。

如果讓老業務都不懂的新員工去做，不僅不會有什么成果，還會因為受挫太多而喪失工作信心和斗志；

另一方面，也可以激勵老員工的工作熱情，一成不變的老業務容易僵化他們的思考和創新能力，所以必須要有所突破。

如果光顧著將老員工的工作內容分出去，卻不給他們新的工作內容。

對于新、老員工的業務范圍和崗位職責也沒有一個清晰的區分，他們自然難免會有“要被替代掉”的危機感。

所以招了新員工，也不要喜新厭舊，還是要照顧好老員工的情緒才行。

3.采用KSF增值加薪法

這是一種員工和企業共贏的薪酬分配模式，給員工提供了加薪機會，又不會增加企業成本。

KSF一般可以開拓6-8個績效激勵的渠道，也就是加薪指標，每一個加薪指標都可以設計一個加薪標準，當員工達到相應加薪標準即可得到獎勵，低于標準就有壓力。

而每一個指標，又是企業利潤增長的渠道，員工能達標，也意味企業比過去做得更好。企業效益好，為員工加薪也就沒有壓力。

簡單來講，KSF增值加薪法的本質就是多勞多得，員工可以憑借自己的努力實現加薪。

因此HR可以依照KSF增值加薪法制定一套“老帶新”方案，明確一個老員工帶新人可以獲得怎樣的獎勵。

根據新員工的工作熟練程度，還可以分不同等級打分，來給予相應的獎勵。

老員工付出了努力和時間，理應有所回報。

如此操作，新、老員工利益相關，就會產生緊密的聯系，既有利于新人成長，也有益于老員工管理能力的提高，也會使團隊更加凝聚。

當員工利益和企業利益趨同，能共同向著企業目標一致前進時，也就真正實現了員工和企業的互利共贏。

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