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這才是人才測評，你那只是瞎折騰！熱

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HR真的掌握了面試技術嗎？

據筆者的觀察，有超過半數的HR并沒有真正掌握面試技術。

不管HR的從業年限有多長，面試經驗有多“豐富”，照樣會犯各種錯誤，甚至那些經驗越“豐富”的HR，越有可能出錯。

常見的錯誤有：

①更喜歡關注候選人在專業知識、實操技能和過往經歷等方面的內容，但這些只是“冰山上”的維度；

②過于依賴心理測量技術及結果，單純依靠候選人在性格、動機和價值觀等方面的結果去直接判斷其是否勝任目標崗位；

③沒有認真分析待招崗位的典型工作任務與職責，其結果自然是無法識別出崗位的關鍵活動和素質要求，更多是靠“感覺”做出判斷；

④忽視了對候選人回答內容的真偽驗證，讓一大批“面霸”蒙混過關，喪失了人才測評的效度，為后續的管理浪費埋下了伏筆；

⑤沒有以動態發展的視角看待候選人能力的變化，只關注人才現階段的素質水平，忽視了對于其潛質的評價……

這里面既有理念（慣性思維）上的原因，又體現出HR在專業知識和技能上的短板，更有視角上的盲目自信。

其中一個很重要的原因是，許多HR并沒有真正理解麥克利蘭冰山模型的內涵，或者對該工具的理解只停留在表面。

1、對冰山模型的認知偏差

所以我們依然有必要再次強調冰山模型的全貌：

一個人的心理屬性，對其行為起到決定性作用。

“海平面”之下的心理屬性（又稱為人格特質），對于候選人勝任崗位、達成高績效具有顯著的因果驅動作用。

因此，對于能力素質的測評，本質上就是在考核候選人的心理屬性。

這是很多HR忽略的地方。

另外，盡管一些HR知道了人格特質才是面試中更應該關注的部分，但又缺乏對該部分中各維度的正確理解，而無法在面試中使用。

2、對素質與人格特質的理解偏差

什么是人格特質呢？

這個比較好理解，其實從冰山模型就可以看出，其包含了“海平面”以下的所有內容，如價值觀、性格、動機、情商及心智成熟度等，其屬于隱性的心理屬性，為心理學的范疇。

什么是素質呢？

麥克利蘭對于素質的定義是：指在既定工作、角色、組織或文化中達成高績效的個人特點（強調“海平面”以下的部分），包括動機、性格和價值觀等核心內容，又被稱之為勝任力。

筆者對學術界與實踐界關于素質的共性認知，做出如下整理：

圖2.關于素質的共性認知、關鍵要素的提煉與解釋

通過上圖可以明顯看出，素質一定是與崗位工作高度相關的；

那些與工作無關的“素質”（本質上是人格特質）并不應該成為HR關注的內容。

所以，是否與工作高度相關才是區分素質與人格特質的關鍵因素。

素質一定是與業務場景相結合的。

舉一個例子說明：

一名HR作為面試官進行候選人選拔時，問道：“請您說出一個自身的缺點可以嗎？”

候選人回答：“我自身最大的缺點在于過度追求完美。”

該例子中候選人的回答是否有效？答案是否定的。

假如該候選人是應聘一家航空技術企業的工程師，所謂的“完美主義”非但不是缺點，反而是實現高績效必需的關鍵素質，因為這類高精尖技術企業一定要強調產品或技術的質量與安全性，必須將所有的安全隱患提前排除掉，所以“完美主義”這個關鍵素質也就有了“用武之地”，再怎么強調都不過分；

但候選人求職的是互聯網公司產品經理一職，其“追求完美”的特質就會成為阻礙高績效達成的桎梏，因為互聯網企業大都強調“敏捷”，強調最小可行性產品或方案的交付，如果一開始就過于強調產品或方案的完美性，就會阻礙成果的快速交付，對于高績效目標的達成沒有任何幫助。

所以該例子中，在第一個業務場景下，“完美主義”不是缺點，而是素質；其在第二個業務場景下才是缺點。

只有當HR將其與客觀的業務場景結合起來才能做出準確判斷。

3、對素質的呈現方式一知半解

市面上已經發展出很多不同的素質模型或素質理論，雖然從本質上看，內容大同小異，但也弄得HR們一頭霧水：

應該選擇什么樣的素質模型？哪種素質的呈現方式更準確？

筆者對市面上常見的素質呈現方式進行匯總與分析，發現呈現方式大體上分為兩種：一是素質辭條，二是素質項。

其實兩種素質呈現方式都可以，關鍵是要可以與工作任務建立強相關性，與相應的業務場景結合，才有可能驅動崗位高績效的達成。

這就需要HR靈活應對，本質上是對HR提出了更高的要求。

如果HR想正確的掌握人才素質測評技術，前提條件是以上兩種素質呈現的方式和相關特征必須都要理解并且不斷的實踐，還要真正參透冰山模型的全貌和其內涵，能夠理解素質和人格特質的關系；

但正如前文所述，HR在這些方面做得并不好，所以3個方面的問題相互交織在一起，導致了HR并未真正掌握人才素質測評技術這一尷尬結果。

面試中，HR如何正確測評素質

測評素質的方法有很多，在這里，筆者按照3步流程談談Star行為面試法。

為什么還是要談一下Star呢？

因為它既是具有一定效度的測評方法，又是HR最喜歡用的測評方法，但也是HR并未真正掌握的測評方法。

1、明確目標：識別目標崗位需要的素質與行為

實際上，第一步的本質是識別出勝任崗位的人才標準（這里的人才標準是指狹義的素質，不是廣義的任職資格）。

如企業已經有達成內部一致性的素質模型，HR此時只需要根據目標崗位所在的崗位簇，迅速圈定要求的素質辭條與行為即可；

如沒有上述條件，HR就必須能夠識別出勝任崗位所需具備的素質和行為是什么，這樣才能做到有的放矢。

在這里介紹一種識別素質和行為的有效方法——工作職責分解法。

這里面有四個關鍵點需要HR弄明白：

①工作職責分解法更適合于那些沒有素質模型的公司使用，并且通過這種方法識別出的素質的呈現形式基本上是以“素質項”為主，這也從側面印證了使用該方法的企業一般都沒有明確的素質模型；

②HR無論是識別目標崗位的工作職責，還是將工作職責分解為關鍵事件，都要與業務部門密切合作，避免掉入“閉門造車”的陷阱；

③在確定崗位所要求的素質水平時，HR需要提出自己的觀點，但也要聽取業務部門的建議，雙方應對要求的素質水平做出合理的推斷；

④在根據關鍵事件定義素質時，對于HR來說是一個難點，這就需要HR不但要理解冰山模型的全貌與內涵，對于素質的特征也要明確知曉，更需要熟練掌握并使用至少一種心理測量工具。當然，想做到這一點，需要時間的積累。

2、了解過去：利用Star面試法進行素質測評

根據筆者的觀察，大多數HR沒有正確掌握Star面試法的主要原因有兩點：

一是并沒有真正理解Star面試法的特征；

二是在面試問題的設計上出現偏差。

首先是Star面試法的特征：

①要求候選人基于過往的真實經歷去回答問題，假設或主觀想象均沒有意義；

②面試官不能提“角色扮演”或“情景模擬”類的面試問題，因為這類問題的基本原則就是一種“假設”；

③可以在候選人正式回答問題之前，將Star框架明確告知，要求其按照框架架構做出回答，方便面試官做出精準判斷；

④高度關注候選人在“行為”層面的回答，必要時進行細節的追問，越細越好，既能通過其行為表現明確素質的水平等級，又能方便面試官做出真偽判斷；

⑤高度關注候選人在“結果”層面的回答，根據其展現的具體行為去判斷“結果”的真實性，預測候選人是否說謊；

⑥面試時不要隨意打斷候選人的回答，以觀察和傾聽為主，必要時應關注對方的肢體行為、微表情等，發現細節，結合其回答的內容做出客觀判斷。

這幾點要同時做到，才能保證測評的有效。

其次是HR在面試問題的設計上很容易出現偏差。

繼續以圖4中市場銷售崗位為例，從中可以看出人際敏感度、人際舒適性、影響性和自在性等4個素質是勝任該崗位的要求，下面選取“人際敏感度”這個待測素質進行詳細闡述：

從上圖的詳細內容可以看出，面試問題的設計一定是建立在HR對待測素質的正確理解的基礎之上的。

筆者發現很多HR將主要精力放在了面試問題的設計上，但對于素質的理解卻做的并不好，就導致待測素質與面試問題之間出現“脫鉤”，結果的效度就可想而知了。

3、預測未來：對素質水平是否能支撐高績效實現進行預測

大多數HR根據人才的素質要求，測評出候選人的實際素質水平后，傾向于直接做出該候選人是否符合崗位要求的判斷。

這種做法本身并沒有錯，因為素質是“冰山之下”的內容，穩定且不易改變，也正是如此，才使得“通過過往預測未來”成為可能。

但在工作場景中，一個人的行為除了受到自身心理屬性（素質）的影響之外，還會受到客觀環境的影響，并且其自身潛力也會對行為的穩定性和發展性起到關鍵作用。

所以筆者提出了一個更好的預測公式：

首先，在面試候選人時一定要關注其過往的組織環境，并分析未來的組織環境（應聘崗位所存在的環境）是怎樣的，通過對兩種環境做出對比，綜合判斷在未來的環境中，候選人能表現出多高水平的行為，并對崗位績效實現的可能性進行預測。

舉個例子，

一個好奇心非常強的研發工程師，在創新型企業更有可能獲得成功，因為這類公司的組織氛圍鼓勵員工探索新事物，

此時，好奇心（素質）與組織氛圍（環境）之間就會形成“1+1＞2”正向協同效應，共同驅動該工程師產生高績效行為，并決定了最終的高績效結果。

假如該工程師所在的公司更強調控制，要求其嚴格按照既有的制度、標準和流程完成工作，

那這種組織氛圍很可能會“扼殺”掉工程師的天賦，

此時，好奇心與組織氛圍之間就是“1+1＜2甚至＜1”的負向協同效應。

其次，HR還要關注候選人的潛力。

如果一個企業可以給予候選人適當的試錯空間，即使其當前的勝任素質不達標（不能相差太遠），但具有較高潛力的話，企業還是可以酌情錄用的。

從本質上來說，潛力就是素質，只不過這種素質非常特殊，它決定了其他素質發展的可能性。

舉個例子，

學習力就是一種常見的潛力，它是一種“獲得其他能力”的能力，也被稱之為“超能力”或“超級素質”。

在實操場景中，許多企業沒有刻意強調測評潛力，但是通過分析這些公司關注的人才素質，如學習力、元認知能力與穿透思考力等就可以發現。

測評的內容屬于潛力的范疇，可能因為每個公司的習慣不同，所以對于潛力的“稱謂”就出現了區別，這也是HR需要了解的。

HR需要具備“逆向思維”

以上關于人才素質的測評均是“正向思維”的方法，其實HR還可以使用“逆向思維”的方法。

什么意思呢？

先舉一個例子，風險控制類崗位（如質量控制、財務審計等）的素質測評，從正向思維來看，需要候選人在嚴謹細致、批判思維上的行為水平越高越好，

從逆向思維來看，在信任力這個特質上的行為水平越低，反而可以被認定為越能勝任這類崗位。

因為信任力的水平等級越高，就越意味著容易相信他人，缺少必要的警惕性和批判性，是很難勝任風控類崗位的。

所以在實踐中，以“正向思維”為主，并輔助以“逆向思維”，才能更客觀、全面而精準的選拔出適合的候選人。

筆者根據不同的職業特征，對常見的職業類型、職能或崗位進行了梳理與分類，供參考：

不過，“行為等級越低就越勝任目標崗位”的判斷更多是一般性的；

如果HR想更加精確地做出判斷，就需要和業務部門協同，根據業務的實際狀況，先預測出精確的行為等級，然后在人才測評的準確性反饋中不斷進行調整，最終確定一個精準的行為等級。

總結

通過上述系統分析，可以發現人才素質測評工作絕對是專業性很強的技術活，并非輕易能做好；

也因此，很多HR認為這些專業性極強的工作應該交給咨詢公司的顧問去做，HR本身只要掌握最基本的技能和方法就可以；

而正是這種“甩鍋”心態，導致大多數HR在該領域舉步維艱，不僅是在“瞎折騰”，而且因為無法精準識別與配置人才造成巨大的管理浪費，是值得我們深刻反思的。

從現在開始，扭轉傳統的思維和做法，一切還來得及！

共勉～

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