又到金九銀十的招聘季，今年是一個特殊的年份，對于HR來說，可能要一邊瘦身、優化、協助調整組織架構，一邊抓住時機“撿漏”，吸引優秀人才。
但是，須知HR的工作不應僅限于此，除了完成招聘、員工培訓等常規工作之外，HR到底應該扮演什么角色？優秀的HR又該是什么樣子？HR最重要的目標是什么？CEO如何選擇合適的HR與自己搭檔？
不久前，阿里巴巴合伙人彭蕾在湖畔大學的課堂上分享了自己的觀點。
以下為講課實錄，有刪減：
HR不是只做雜事，要促成高質量的對話
很多創業團隊的CEO對于HR的認知有偏差，以至于后來把HR變成了一個“錦衣衛”：有個人很難搞，去搞定他；跟員工談離職或者去傳達一下CEO的想法。這種現象是很多創業團隊極其容易出現的一個情形，HR最后成了幫CEO料理雜事的一個角色，這是非常糟糕的。
從我的角度來說，HR應該做他應該做的事，這樣才能發揮最大價值。我做HR的時候，包括后來去負責支付寶，對他們的考核從來都不是招聘了多少人、做過多少天的員工培訓等等，這沒有任何意義。
我認為，一個HR負責人最重要的目標一定是跟公司的戰略業務目標相融合。如果他不能推動這家公司戰略目標的實現，只是負責招聘、培訓、績效管理，那HR部門就只是一個人事外包部門，而這些事情也完全可以找任何一家專業公司幫你搞定，不需要專門建一個自己的HR團隊。
即便說HR部門現在做不到，也要奔著這個方向去。當你的公司在制定業務目標時，可以讓HR也參與進來，完成一定的業務指標，并讓這個業務指標占到他們KPI的20%，甚至50%，讓HR的工作跟公司的戰略結合到一起，這是我對HR的一個期望。
第二個，我認為HR應該做的是促成有質量的對話。CEO都是孤獨的，你如何去知道一線員工的真實狀況或者你的核心班子是一個什么水平，這就需要HR去撮合或者建立雙方能夠溝通對話的“場子”。
這個“場子”應該怎么搞呢？是員工座談還是新員工培訓呢？拿新員工培訓來說，這些入職的新員工并不完全是一樣的，還分一線的新員工、資深的新員工，如何根據不同的目的去設計不同的對話場景，讓不同的群體能夠有高質量的對話，這是HR很重要的一個能力。
所以，CEO跟HR之間的心有靈犀或者說默契程度非常重要，否則搭了一個場子變成相互拆臺，辦了一個活動但員工接收不到你希望傳遞的信息，那HR就只有形、沒了神，一定要制造高質量的對話，讓信息有效地在組織內部流通。
考核HR的兩把“斧”：核心員工流失率和人才梯隊建設
但是，應該如何去衡量、評價HR的工作呢？我覺得沒有必要機械地去執行一些硬性標準，對HR的考核也不一定全是量化指標，有時就看滿不滿意。2009年，阿里巴巴就曾做過一個實驗，HR部門一改往日做法，把各個業務線總裁的KPI從之前細化的業務指標一下子變成了“馬老師滿不滿意”。
我的意思是，對于HR的考核要虛實結合，這很有必要。此外，我覺得還有一點非常需要關注的是，人才流失率。
做了這么多年的HR工作，我從來不看招聘人數，招了多少人，這是最沒有技術含量的一個指標，因為什么樣的人來也許不能說明這家公司怎樣，但什么樣的人走一定能反映出公司組織的問題。
我不喜歡看大面上的流失率，而是看核心員工的流失率，也就是那些績效最好、最有潛力的員工一年的流失情況是怎樣的。如果這些優秀的人離開了，就說明這個公司或者團隊問題大了，一定是管理有問題或者是業務方向出現了一些偏差，所以這個是一定要重點看的。
同時，我們也會看新員工的流失率，它很多時候會折射出招聘當中的一些問題。結婚有閃婚，新員工的流失我們叫閃離，他來了三個月或者半年之內就離職了，說明落地的土壤有問題，沒有給他好的資源去支持他，讓他很好的融入公司環境，這也反映出團隊的一些管理問題。
衡量HR工作還有一個比較量化的指標就是看板凳深度（指的是替補陣容或隊員的實力）。這是一個通俗的說法，拿阿里巴巴來說，每年做人才盤點的時候，各個業務的總裁一定要回答，一年之內你的接班人有哪幾個？公司內部的是誰，公司外部的又是誰，然后兩年內、三年內又有誰。
在座的很多都是創業者，很多時候問題其實是跟團隊上氣不接下氣有關系。當替補隊員不足時，你就會特別受制于人，特別會因為一些關鍵崗位的人選的不確定性而擔心、焦慮。
當公司的用人環境是“長江后浪推前浪”而不是“長江前浪推后浪”的時候，CEO就不會那么焦慮了，同時這種人才梯隊還會在公司內部形成一種良性的競爭氛圍。
阿里巴巴對所有總監以上人員的考核有個“433”體系，就是在整個考核中業務相關的指標占比在40%；團隊建設的占比是30%，這里指的就是團隊的穩定性以及人才梯隊的健康度；剩余的30%是他有沒有言傳身教，團隊人員對他的評價如何等。
所以，組織人才發展的一號位永遠是CEO和業務部門的領導，不能說你只對業務數據負責，同時也要對組織的成長和發展、人才后續梯隊的培養負責。
