什么是好的人才？

我自己總結的S、A、B、C級人才定義

      S級人才 心里有火，眼里有光，找方向、帶隊伍、卷出一片天。
不用告訴他干啥，他來告訴你該干啥。宏觀戰略到細節戰術執行到抓團隊結果；發現問題，能自己評估優先級，解決完了還會同步你；學習和進步的速度超過想象，經常感覺臥槽怎么這么厲害；自己能搭起來一個好團隊
A級人才，能打勝仗，作風優良。
能了解并確認你背后的原因和交付物，還往往會多做好幾步，產出優秀，及時同步，老板不用追截止日期和進度；定戰術到抓結果；發現問題，會和leader確認優先級和方案以后解決問題，之后會復盤如何改進；會有意識的去學習；能配合HR吸引到好人才
B類人是各公司內卷和衰落之源。
簡歷很好看，名校大廠，歷次跳槽漲了很多薪水，狀態就兩個字：油膩。各家一旦加速招聘，都會堆積很多B類人，極大稀釋組織人才密度。產出不穩定，及格邊緣徘徊，喜歡討價還價指標，不愿意做份外工作，你不催他不動，有時候還可能沒搞好或忘了，不問不會同步進展；發現問題等著別人給流程/推動，leader給了解決方案以后，就照做；不太喜歡學新東西，偶爾學；通常招進來C類人
C類打工人：推三下，動兩下，牢騷一句。
經常自己獨立搞不定，需要別人盯很緊和協助，絕不做份外工作；發現問題就抱怨leader能力不夠，抱怨公司不重視，吐槽流程吐槽管理，自己就是不去推動；發到眼前的學習材料也都懶得點開看，封閉/躺平心態；通常招進來比自己更差的人
關鍵核心負責人崗位、高杠桿/影響范圍大的崗位（如產品經理）以及有招人權限的崗位，一定盡量找S或A級的，B和C級人才是STRONG NO。因為這些崗位招錯人不僅僅是他的工資，更多是機會成本，往往導致整個業務時間被耽誤。

怎么識人？

大部分面試官喜歡招有強相關經驗的人，因為短期產出高，而忽略自驅力等基本素質，導致長期組織內堆積B/C級人才，而他們又容易招進來比自己更差的人，開出了孽之花，惡性增強回路。
所以說招人是CEO和每一層leader的事兒，而不僅僅是HR的事兒。
不僅要為崗位招聘，還要為公司招聘，為公司招到文化匹配的人才。
如果有個人能力意愿都很強，但是現在沒HC，為公司招聘的人會努力推動他進來。
對于核心關鍵人才，花了多久時間面試？是不是合伙人級別的人面試1小時就完事兒了？對于普通正式員工，在公司＜500人的時候，面到了CEO/合伙人-1了嗎？

一、通用部分 - 自驅最重要

“招人最簡單莫過于招干過這個事的人。不過能找到最具合適特質的人更重要。特別是創新企業，很多崗位未必有成熟的人對應，或者業界的普通標準并不特別適合，或者具體的崗位有一些特別的要求。這時候通過對崗位的理解而去招 具備性格技能愛好特質的人就特別重要。”—— 張一鳴

ASK模型

再引用一下BOSS直聘CEO趙鵬教我的ASK模型：
Ability（底層軟素質，爹娘給的），Skill（技能），Knowledge（知識）

· 要萬分警惕：多數面試只問了K和S，沒有問A。軟素質不行，硬技能再高也不能要，這個坑我們踩了上百次

· 一二線廠積累的 Skill 就要很小心，可能只有 Skill 沒有軟素質，彼之蜜糖，我之砒霜

· S級的人，強主要強在Ability

· Ability：聰明 正直 勤奮 上進 普世價值觀 邏輯 常識通識 自驅 （這是八條，8 plus+1） + 有感恩之心。這里面我認為最重要的是自驅

所以其實對于互聯網公司這種主要靠腦汁的地方，對于核心關鍵崗位，我們面試和招人的時候主要還是應該考察 Ability，大部分公司就是被鍍金大廠簡歷B級人才，Skill強 Ability弱的人坑了；有Ability，進來再學 Skill 和 Knowledge 都很快。
復盤來看我們公司一些績效差員工的bad case，很多都是能力（這里重點指工作相關的skill）夠，但意愿（自驅力）不足的。
所以一般遇到員工問題，我都會想這是能力問題還是意愿問題，區別S/A級人才和B/C級人才最主要的地方也是意愿，能力不足可以培養，也可以挪到其他更合適的崗位試試，意愿不夠往往扶不上墻。

自驅力

· 克服過最大的挑戰/困難/苦是什么？

- 如果沒有或很弱，通常是過去做的事情挑戰不夠- 重點觀察如何解決問題的

· 最近幾年的目標是什么？有為這個目標付出過什么？有大概路徑嗎？- 有目標但行動很差的＝光說不練＝減分

- 沒有目標/目標模糊/路徑不清晰 = 減分

· 一般幾點到公司幾點走？- 我很少見到不勤奮能做好工作的，但這不是deal-breaker；加班多≠自驅力強，也有加班多但產出很差的，只是自驅的人從概率看通常工作時間比較長

- 14年張一鳴在找潛在并購公司的時候找我聊，最后問了我一句，你們公司加班多嗎？
- 對于IC（Individual Contributor 個人）來說主要看勤奮；對于TL（Team Leader）主要看能多大程度調動團隊產能，一般問團隊工作時長情況

· 有什么主動改進工作/改變公司，并有一定結果的case嗎？

- 自驅力更多是有沒有意愿主動去改進工作- 關注主動自己想改進還是leader安排的任務- 改進工作指把本質份內工作搞得更好；改變公司指的是分外工作，但感覺公司需要，就主動去優化

其他能力

· 問一個你擅長，但他大概率不擅長的問題

- 候選人準備過的問題可能是團隊智慧的結晶，而非個人思考；這個是隨機題，候選人很難準備到- 不預期答得對，看回答的思路，邏輯- 反應速度、考慮問題周全程度通常和聰明程度正相關

· 過去一年，有什么進步/高價值認知/改變/收獲嗎？最后悔什么？

- 看反思、復盤、總結的能力- 看是否喜歡主動思考

· 為什么離職？

- 吐槽一堆前公司問題，自己一點問題都沒有，完全不說一句前公司好話的，通常沒有感恩之心

· 人生意義/使命是什么？

- 遇到S級/超強招的人才可以問下，看下底層價值觀是啥，看在乎啥，將來納入麾下怎么能更好的知人善任激勵他

領導力

· 問bad case咋解決的？如怎么降低delay，排期評估有水分怎么壓縮，差績效員工怎么辦等

· 團隊的人大概多少是自己招的多少是HR招的？

· 團隊的人大概背景是啥樣？（有不少人說自己團隊特別好，展開說下背景發現其實很一般）

· 喜歡用什么樣的人？（看對人才的理解到哪個層次，喜歡用Ability強的還是Skill強的）

最怕B類人，覺得過去的經驗是真理，不開放心態，說服成本特別高，甚至陽奉陰違，搞大廠生存那一套，非常耽誤事兒。

二、考察專業部分 -  要先提升自己的認知

有時候你可能不是這個領域的專家，快速升級的辦法是去把這個領域最好的人聊一圈，不要困在peer里和常規招聘渠道能觸及的候選人里。
最好是和超過普通想象力的頂級專家去聊：
比如和厲害的CEO去請教怎么招人，和大廠高管問怎么思考問題，和優秀投資人聊他見過的CEO誰比較好，為啥... 
如果你沒有「臥槽，原來是這樣」的感慨，那就是聊的人還不夠強，還沒有顯著超越你的認知。
不要天天就和原來的圈子聊，發現大家都差不多，覺得自己做的還挺好，世界變了都不知道。
同事問，「那人家為什么愿意見我呢？我能給人家帶來啥？」
我說：「你啥也不需要。有個積極向上的年輕人找你聊，如果這個人還有點意思，你也可能會愿意幫忙的呀。」一顆赤子上進之心就夠了。
聊完以后回來寫筆記，思考，復盤。我和Max經常和別人聊完回來不僅寫筆記還復盤討論，畫白板，看哪些適合我們。
注意，很多武功基本要學一套，就學碎片容易走偏，也得看這武功是不是適合自己的階段。
如果不是成熟領域，比如社區/社交產品，那就去把能找到的最好的文章掃一遍，最好找穿越一定周期的文章，帶著腦子看，寫筆記。
不能把別人說的和白紙黑字印著的都當真理，帶著腦子
很多時候大家往往沒有先去調研頂級人才咋看問題想問題的，直接上來就面試候選人了，然后就容易接觸到世面上流通性最強的普通候選人，對「好」對認知可能就有偏差，很明顯不是10年以上名廠經驗/貴就是好；即便自己大概知道啥是好，但沒有真的見過，就會容易懷疑自己是不是要求太高，湊合先把干活的招進來先用著再說。

必考題——最滿意/有成就感/高光的case簡單分享一下？
問得深遠比問得多重要，就一個case問穿；
經常會看到初面強招，終面我不招的候選人，就是初面面試官問了一些case但浮于表面，我深入一扒拉發現根本不行。
case不在多，在于講得是不是到位，如果沒說到位要追問，重點是校驗真實性，比如是他就是邊緣參與的還是主要貢獻者，為啥做、做了啥、怎么做、做完以后咋樣了能不能講清楚
最高光的case一般都是準備過的，這個問題是直接打在候選人最強肌肉上的，答不好就可以直接pass了，在及格邊緣的最多再給一次機會。 

· 看思考深度：最好的回答能包括做的結果，為什么做（背景和決策過程，解決了本質問題和做了本質解嗎，還是解決的問題就不重要），做了啥，怎么做（解題思路和過程，優雅精巧聰明解還是其實沒解決問題）、做完以后咋樣（影響范圍，是否閉環）

    i. 如果答得還行，可追問思想實驗，復盤再來一次機會，還做不做這個決策，為什么，怎么改進
    ii. 也可以問關于這個case，你想到的問題/更好的解決方案，看看候選人怎么看，有沒想過這些，有沒超越你的認知

· 看數能力：一定不能假設工作經驗多/工資高的候選人就默認懂很多基礎問題，我們就遇到過產品經理面試對于感性理解問題都說得很好的，結果問啥是留存不知道，如瞎編一個次留1%，甚至自己就是做數據后臺的產品經理，自己完全不去看；招聘的HR問關鍵漏斗轉化率完全沒概念的，TL對團隊月均offer和入職搞不清的；數據分析師/UG/優化師對核心基礎數據指標對不上，比如A*B=C的，你把ABC分別問了以后自己算一下，發現對不上，你再問他為啥對不上，他就說噢噢可能記錯了那是xxx，或是你估計說錯一個數問剛剛你說的A是不是A撇呀，他也會說是

· 看誠信正直：不懂就說不懂，團隊產出就說是團隊產出

· 看溝通能力：總分總簡潔到位，還是羅里吧嗦沒重點

· 看邏輯能力：是否自洽，能不能真正歸因；別小看這個，很多人都在瞎歸因，經不起推敲

· 看成就動機：看他被什么驅動（drive），這很關鍵，是知人善任的重要抓手，如果恰好和這個崗位需要所匹配，為上乘

- 可以總結一下你理解候選人為什么覺得這個case有成就感的地方（如漲幅大/成長快/項目復雜性高/需要協調推動的部門多等）去問候選人是不是這樣，有可能不一定理解對了- 如果不管說啥都

選問題——我們現在有個問題xxx，你怎么看/建議？

如果case講得比較好，可以追問這題，看候選人解題思路如何，有沒有一些自洽/超過你認知的見解。
可以暴露出來公司的真正問題，降低候選人入職后的落差感。

怎么約到好的人？

 招人不止是HR的事兒，S級人才一定是自帶招人功能的，而且是招S/A級人功能。
我們不僅要和時間做朋友，也要和好人才做朋友。

沒有人不被誠意打動

約一次約不到，約兩次，約兩次約不到，約十次肯定約到了，只要你話術不是太生硬。我真覺得想約的人沒有約不到的，約不到就是心還不夠誠。
去找人家喝杯咖啡☕️十分鐘，電話聊十分鐘，反正先聊上，一回生二回熟。
有個朋友是高盛的top sales，和我分享他一般約大佬都是說簡單過去拜訪15分鐘，聊得一般15分鐘結束也無所謂，聊得好自然就是個不限時的對話，可進可退；如果大佬遲到了或忘了，他反而會比較開心，這樣大佬就欠他人情了，下次就更好約了。
人家如果拒絕你offer了，你如果真的很喜歡這個人，也還是可以繼續騷擾，別人可能會覺得你更需要他，或者更重視他，將來同等情況下可能會優先考慮你。他總有一天會不開心，要是到時候前幾個想到你，而且時間就是天然增加信任感，你也能比別人機會大。
這一點不得不再夸一下字節，對于重要人才，在字節都已經這么強大的今天，原來CEO-1和-2這么高層的人也真的可以N顧茅廬，大老遠跑來找你談心到半夜。反觀很多leader對于強招的候選人，花過多少時間去吸引呢？去候選人家/辦公室附近聊了嗎？

花多少時間招人？花一半時間招人

很經常聽到CEO說：我們特別重視招聘，我們很缺人（某關鍵崗位還沒招到）。有一個段子是老板們聚會，有人問，有多少人花了超過一半時間在招人，結果大家紛紛低頭。

· 不是態度重視，是行動重視

· 長期建設招聘的方法論和價值觀

· 不隨機行動，靠體系運轉

持續創造和好人才接觸的機會

寫作并分享思考、線下活動、朋友圈原創或互動、群...

順藤摸瓜法

讓人推薦人，介紹不了的給名字也行，他覺得這個領域誰比較厲害。
我記得大學的時候就看《哈佛商業評論》里面講Key Connector - 人這一輩子把你的高價值connection社交關系寫下來，倒推都是誰介紹的，發現就那幾個人，這幾個人就是你的key connectors（貴人？），一定要維護好。

要招多優秀的人？

是夠用就行還是盡量好？很多老板/leader嘴上說當然招盡量好的，但身體很誠實一直招的是夠用就行。
巴菲特說，不想持有10年的股票，也不要持有10天。我覺得招人也是一個道理，特別對于重要崗位，不想一起工作3年的人，也不應該招進來3個月試試看。

從0到1，P/MF前階段，核心團隊找能招來的最好的

看業務核心是哪幾個崗位，這幾個崗位的負責人盡量Ability強，通才優于專才，素質優于經驗和技巧，聰明想干事業的年輕人遠優于油膩/喪失信仰的職業人。
認可你這個人/你們團隊，比認可事兒更重要。因為這個階段往往不會那么順利，往往不是ups and downs, 是up and down down down down
找你喜歡的人，看著順眼聊得來的人，最簡單的檢驗方法是看你想不想下班以后和他出去喝一杯。之前周航說「你只能管理你喜歡的人」，因為在工作過程中，你的微表情經常偷偷出賣了你。
如果是創業公司，找真的想創業，探索，做好心理準備，甚至是失敗過/挫折過的最好（失敗過，但是苦大仇不深的最好）。
公司就像一個社區產品，早期員工等于種子用戶，如果苗子不對，是長不了大樹的。OYO中國找了很多貴的人，砸錢不眨眼，然而結果做得非常差，因為貴不等于好，貴也不等于不油膩，公司核心的種子用戶不對，后面長出來的就不可能好。

從1到100，放量增長階段，找超過想象力的最好的！

通常大家還是被想象力限制住的多。
永遠不要被薪水/對方現在的職級限制想象力去接觸好的人，人再貴也比投放便宜，何況還都可以談；人職位再高，也有看機會的一天。根據工種不同，越是創造性崗位，好的人比普通人的價值高的倍數越多。比爾蓋茨說過，軟件時代，就是S級人才是普通人才的很多倍，因為邊際效益高。

字節從比較早期開始就經常動不動挖小公司CEO，這一點真的很值得敬佩。

1. 一個崗位有兩個候選人，面試觀察 Skill 和 Knowledge一樣，一個工作經驗1年，一個5年，應該選哪個？

2. 一個崗位有兩個候選人，一個1年工作經驗，面試觀察 Skill 和 Knowledge 比較低，Ability強；一個5年工作經驗，Skill 和 Knowledge 比較強，Ability 弱，應該選哪個？

要給優秀的人多少錢？

用投資的心態去想這個問題，投公司最重要的是看商業價值和企業文化，看的是未來現金流折現，那么投人（招人）要看什么？要看ASK，看能力和意愿，看的是為未來產出價值折現。
我們之所以開的工資不如股票價格那么高PE（市盈率倍數），是因為未來產出歸零（人才離職）的概率通常會比股票更高。
按照上述邏輯，Ability（原生通用爹媽給的能力）是最重要的，特別是自驅力，那么在同等條件下，比市場價高一些的價格給到自驅和潛力高（未來產出價值折現高）的人，ROI是比為Skill（短期可以習得的經驗）買單而更高的。
這樣也會更有可能吸引到好的人和讓他工作產出更穩定。
S/A級人才付溢價絕對值得，因為通常未來產出價值更高；
B/C類人才的隱形成本是降低人才密度而提升的管理成本、可能過一段時間跟不上發展需要替換的招人成本、耽誤業務發展的機會成本，給業務挖坑后面一堆人給他填坑甚至是負向收益。
越早期，雇主品牌越弱的公司，付出的薪酬成本越高是正常的。我有個很好的獵頭公司老板朋友，分享過一個33歲的候選人面臨的真實case：
在大廠3.7萬月薪和小廠10萬月薪中糾結，非常有趣又殘酷。
創業公司高管和老板們一看都覺得很震撼，感慨創業公司的錢真不是錢啊！
但是你再帶入這個候選人心里想一想，快到35歲了，可能要穩定，要簡歷好看，沒去過大廠想看看是啥樣想學習下，很常見。

“在大廠3.7萬月薪和小廠10萬月薪中糾結”
注意不是要無腦用錢砸名企/名校背景的人，段永平說過，捷徑是最遠的路。
比如OYO中國、樂視和當年的Groupon中國都是典型反例，瘋狂用高薪反而容易反向篩選到貪財短視，而非鴻鵠之志者。因為錢而愛上你的人，哪天覺得你沒錢了，通常會先走一步，很難一起穿越周期。
對于關鍵崗位，應當多為Ability買單付溢價，少Skill和Knowledge買單。部分特別需要長期習得經驗或市場稀缺的崗位除外。