做好領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的10條法則
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本尼斯列舉了管理與領(lǐng)導(dǎo)的幾個(gè)不同點(diǎn)： 管理者重行政，領(lǐng)導(dǎo)者重創(chuàng)新；管理者是復(fù)制，領(lǐng)導(dǎo)者是原創(chuàng)；管理者以體制和架構(gòu)為本，領(lǐng)導(dǎo)者以人為本；管理者依賴于控制，領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)信任；管理者注重眼前事物，領(lǐng)導(dǎo)者具有長遠(yuǎn)的眼光；管理者關(guān)心盈虧，領(lǐng)導(dǎo)者重視愿景；管理者模仿，領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造；管理者接受現(xiàn)狀，領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。
本尼斯教授最后以一句話總結(jié)：“管理者是要正確地做事情；領(lǐng)導(dǎo)者要做正確的事情。”本尼斯博士提到的幾點(diǎn)大部分正確，不過，我認(rèn)為這樣簡單的二分法有點(diǎn)兒問題。比如，哪有領(lǐng)導(dǎo)者不重視盈虧？哪有管理者無法激發(fā)信任、永遠(yuǎn)只看眼前？因此，我的觀點(diǎn)是，這是兩種重要的能力，而不是兩類不同的人。好的領(lǐng)導(dǎo)力與好的管理有什么特征？我在業(yè)界摸索60年，其中有40年擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者的角色，擔(dān)任威靈頓管理公司CEO長達(dá)9年，擔(dān)任先鋒領(lǐng)航集團(tuán)CEO長達(dá)22年。我主管先鋒領(lǐng)航集團(tuán)旗下的博格金融市場研究中心也有9年時(shí)間，盡管這個(gè)中心包括我在內(nèi)只有4名成員。因此，我是從自己廣泛的，第一手的、經(jīng)常是來之不易的經(jīng)驗(yàn)出發(fā)講這些的。從本質(zhì)上講，我的核心信息始于關(guān)懷。以下是建立起一個(gè)優(yōu)秀組織必備的十條法則，我想傳達(dá)的內(nèi)容就藏在這十條同時(shí)適用于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的法則里。我第一次跟先鋒領(lǐng)航集團(tuán)的員工談及“關(guān)懷”是在1989年。“關(guān)懷是一件相互的事情，包括第一：最上級(jí)和最下級(jí)之間的互相尊重，每一個(gè)人都應(yīng)該也（將會(huì)）因這份有價(jià)值的工作而被禮貌、坦率、友好、尊敬地對待。第二，提供晉升發(fā)展、參與創(chuàng)新的機(jī)會(huì)：先鋒領(lǐng)航集團(tuán)是一家企業(yè)，需要很多人來做日常例行工作，但任何工作都很重要。如果我們想讓先鋒領(lǐng)航集團(tuán)運(yùn)作得更有效，那么不管你們做什么工作，一定要投入全部熱情。畢竟，你們站在第一線，比其他人更清楚問題出在哪里，也更清楚問題應(yīng)該如何解決。”此外還有：維護(hù)有吸引力、高效的工作環(huán)境；提供有意義的交流計(jì)劃；支付合理的薪酬。當(dāng)時(shí)，我只把它們作為常識(shí)講述。而在20多年后的今天，我確信自己很難拋棄其中的任何一條。在這個(gè)越來越冷漠的世界里，我和霍華德·約翰遜一樣，相信組織的成功取決于對所有與組織息息相關(guān)的成員的深切關(guān)懷。1974年先鋒領(lǐng)航集團(tuán)剛創(chuàng)立時(shí)，我想通過回避“員工”這個(gè)讓人無法聯(lián)想到團(tuán)隊(duì)精神和合作的詞，來建立我們這家新公司的企業(yè)精神，我用“船員”替代了它。“船員”是航海用語，我取這個(gè)詞的目的是向我們的守護(hù)神納爾遜上將致意。我們公司的名字“先鋒”就是以他指揮的戰(zhàn)艦命名的。“員工”在我看來，是描述那些朝九晚五按部就班工作、永遠(yuǎn)悶不作聲、領(lǐng)取固定薪水，而且周末必須放假休息的人。“船員”雖然聽起來有點(diǎn)兒奇怪，卻可以讓我聯(lián)想到積極、奮發(fā)、忠誠、關(guān)懷；船員是團(tuán)隊(duì)中的一員，他們愿意為了一段不虛此行的航程團(tuán)結(jié)合作，盡己所能避免成為團(tuán)隊(duì)的短板。我想領(lǐng)導(dǎo)的，正是這樣一群感情深厚、互相依賴的船員。第三條法則：設(shè)定高標(biāo)準(zhǔn)，明確價(jià)值觀，并嚴(yán)格堅(jiān)守它們在1980年先鋒領(lǐng)航集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模首次達(dá)到30億美元的慶功會(huì)上，我呼吁我們的船員要擁有“工作的技能；創(chuàng)造所需的想象力；對產(chǎn)品的誠信；對目標(biāo)的判斷力；在危難時(shí)刻的勇氣，在逆境中的幽默感在有所成就時(shí)的謙卑”。如果讓我今天重新開始，我依然會(huì)毫不猶豫地堅(jiān)持同樣的標(biāo)準(zhǔn)。至于價(jià)值觀，從先鋒領(lǐng)航集團(tuán)成立的第一天起，我就決心做到“以人為本”。這么多年來，我反復(fù)強(qiáng)調(diào)，要將客戶和團(tuán)隊(duì)成員視作“對上帝誠實(shí)，腳踏實(shí)地的普通人，他們都有自己的希望、恐懼和財(cái)務(wù)目標(biāo)”。在實(shí)踐中，這意味著，我們務(wù)必竭盡所能地為客戶服務(wù)，要審慎管理客戶交給我們的資產(chǎn)，我們希望別人怎么管理我們的資產(chǎn)，我們就要怎么管理別人的資產(chǎn)，要懷有同理心，以公平公正的態(tài)度誠信對待客戶。在主管先鋒領(lǐng)航集團(tuán)期間，我不曾把這些標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值觀寫在工作手冊上。相反，我只在工作手冊上寫了一條看起來很簡單，卻能囊括一切的規(guī)定：做正確的事。如果你不確定某件事是否正確，就問問你的領(lǐng)導(dǎo)。為什么這樣要求？因?yàn)椋乙呀?jīng)說了一千遍：“好的道德等于好的生意。”這是一個(gè)新想法嗎？當(dāng)然不是！古希臘詩人荷馬在長篇史詩《奧德賽》中就告訴過我們：且聽忠告并將之傳播，公平交易終將帶來更多利潤。我看過太多探討企業(yè)管理與公司策略的書和文章，但我從來沒有看過哪篇文章或哪本書把商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的重心放在“人”上。但每當(dāng)想到客戶和我們的船員，我就會(huì)強(qiáng)烈地感覺到“人”才是先鋒領(lǐng)航集團(tuán)成功的關(guān)鍵。如果說建立強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)需要優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，并且優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者一定要具有德行，那么我們可以把“領(lǐng)導(dǎo)者”定義為：發(fā)起并帶領(lǐng)大家按照既定原則執(zhí)行計(jì)劃，最終達(dá)成結(jié)果的人。從CEO到其他高管、從項(xiàng)目負(fù)責(zé)人到最基層的具體任務(wù)負(fù)責(zé)人，不管是哪個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者，都需要激勵(lì)和說服他人一起努力，朝著一個(gè)有價(jià)值的目標(biāo)攜手前進(jìn)。想要建立偉大的組織，必須找到最恰當(dāng)?shù)哪軌蛎枋瞿繕?biāo)、熱情和愿景的語言，以傳達(dá)最好的理念和最崇高的理想。我們擁有一份無價(jià)的禮物：英語。讓我們用它鼓舞人心，建立一個(gè)能夠永續(xù)經(jīng)營的組織，一個(gè)令參與其中的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、執(zhí)行者都感到非常自豪的組織。不管是管理者還是領(lǐng)導(dǎo)者，最糟糕的行為莫過于光說不練。因此，不管你宣揚(yáng)的是什么理念，一定要將其融入實(shí)踐。道理很簡單：如果你希望別人信任你，你就要做一個(gè)值得被信任的人。如果你希望大家努力工作，那么你也要努力工作。如果你希望同事跟你說實(shí)話，那么你也要跟他們說實(shí)話。這應(yīng)該是很簡單的道理吧！還有一件事情也很重要，那就是“行動(dòng)”本身。你需要經(jīng)常在公司里走動(dòng)，到各部門、各單位或各小組走走。善于深入基層是領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的關(guān)鍵素質(zhì)之一，你如果一直坐在辦公桌后面，就不可能做到這一點(diǎn)。如果你是一位高管——一般的說法是穿西裝的，請不要整天待在會(huì)議室里跟一大群同樣穿西裝的人開會(huì)。多出去走走，看看那些真正在基層工作的人，如收發(fā)室的管理員、保安、程序員、會(huì)計(jì)、基金經(jīng)理，還有你的日常工作所依賴的每個(gè)人。我在前面已經(jīng)說過，不管是在人生還是在工作中，最重要的事情往往都是無法被衡量的。有句老話是這么說的：“你如果能計(jì)算它，就能管理它。”這句話是阻礙我們建立偉大的組織、評(píng)估現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)世界的障礙。推動(dòng)這個(gè)世界運(yùn)轉(zhuǎn)的是品格，而不是數(shù)字。對于賦予我們?nèi)松c事業(yè)意義的美德，我們要怎樣去衡量呢？我們要怎樣去衡量仁慈、親切和誠信呢？我們應(yīng)該給激情、熱愛和信任定多少價(jià)值呢？開朗愉悅的聲音和一點(diǎn)點(diǎn)自豪感能為我們的人生增添多少價(jià)值呢？還有，你打算給友誼、合作、奉獻(xiàn)、鼓舞定多少價(jià)值呢？如果你知道怎么算，請告訴我。總之，那些不把同人的貢獻(xiàn)當(dāng)一回事的公司，永遠(yuǎn)不可能建立強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)或偉大的組織。關(guān)于這一點(diǎn)，凱恩斯的認(rèn)知與我一致：“說企業(yè)是建立在對未來收益精確計(jì)算的基礎(chǔ)上，是一種最純粹的偽裝……我們需要?jiǎng)游锞瘢环N自發(fā)的行為沖動(dòng)。如果動(dòng)物精神不再，樂觀的天性受挫，我們就只能依靠數(shù)學(xué)上的期望，那么企業(yè)注定會(huì)衰落，甚至消失。”的確如此。所以，我們必須將動(dòng)物精神注入組織，注入我們的體內(nèi)。先鋒領(lǐng)航集團(tuán)成立之初，我們就率先制訂了“員工表彰計(jì)劃”。我記得這項(xiàng)計(jì)劃始于1980年前后，直到今天都還在進(jìn)行，基本上沒有發(fā)生改變。每個(gè)季度，我都會(huì)在船員面前親自給其中的一位頒發(fā)先鋒領(lǐng)航集團(tuán)卓越獎(jiǎng)。這個(gè)獎(jiǎng)先由船員之間相互投票，再由高層主管開會(huì)研究，最后評(píng)選出獲獎(jiǎng)人。這個(gè)獎(jiǎng)會(huì)頒給最有團(tuán)隊(duì)精神、最善于與同事合作、最努力服務(wù)客戶和同事、最有上進(jìn)心以及最有才干的人。我們每一季度的卓越獎(jiǎng)有6到10個(gè)名額，獲獎(jiǎng)人會(huì)得到1000美元的支票，其中500美元會(huì)捐給他最喜歡的慈善機(jī)構(gòu)。我們還會(huì)送給獲獎(jiǎng)人一塊小獎(jiǎng)?wù)拢?jiǎng)?wù)律峡讨骸耙粋�(gè)人也能改變世界。”時(shí)至今日，我們依然在頒發(fā)先鋒領(lǐng)航集團(tuán)卓越獎(jiǎng)。頒這個(gè)獎(jiǎng)的意義并不在于讓獲獎(jiǎng)人發(fā)筆小財(cái)，而是為了在表彰獲獎(jiǎng)人的同時(shí)強(qiáng)化一個(gè)信念：我們十分重視每個(gè)人對組織的貢獻(xiàn)。雖然我已經(jīng)卸下先鋒領(lǐng)航集團(tuán)董事長的職務(wù)，但我還是會(huì)找每位獲獎(jiǎng)人來我的辦公室坐一坐，和他們聊上一個(gè)小時(shí)，彼此認(rèn)識(shí)認(rèn)識(shí)。我們會(huì)一起交流，互相指導(dǎo)，向彼此學(xué)習(xí)，我還會(huì)送每位獲獎(jiǎng)人一本我自己寫的并且親筆簽名的書，我還會(huì)在書中夾上一張紀(jì)念他們這次獲獎(jiǎng)的藏書票。這些獲獎(jiǎng)人的力量也許很渺小，但他們能感動(dòng)公司上下，我相信，他們一定能夠幫我的忙，幫助我保護(hù)我想留給這家公司的精神財(cái)富。很少有領(lǐng)導(dǎo)者不需要下屬效忠，但很多人只會(huì)要求下屬向自己效忠，自己卻從不對下屬忠誠。最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者一定會(huì)確保自己給予下屬等量的忠誠。我曾經(jīng)在1988年跟船員們說，“僅要求普通員工忠于公司，公司卻不做出對等承諾的做法是不正確的，真是無法想象絕大多數(shù)公司居然要花那么長時(shí)間才明白這個(gè)道理”。“雙向忠誠”的概念必須成為先鋒領(lǐng)航集團(tuán)的傳統(tǒng)。光說不練假把式。因此，當(dāng)先鋒領(lǐng)航集團(tuán)在20世紀(jì)80年代初財(cái)務(wù)基礎(chǔ)穩(wěn)固后，我們就展開行動(dòng)，以證明公司對船員的忠誠。通過先鋒領(lǐng)航集團(tuán)合伙人計(jì)劃，每名船員進(jìn)入公司后就可以分享我們幫投資者賺到的回報(bào)。每名船員都可以分享公司的盈利，而且不用投入一分錢的資本金。據(jù)我所知，只有我們一家公司采用這樣的做法。公司的盈利源于以下幾方面：① 低成本優(yōu)勢（即我們基金的管理費(fèi)率低于主要競爭對手）；② 我們的基金表現(xiàn)超過或低于競爭對手的程度；③ 資產(chǎn)規(guī)模優(yōu)勢。因此，隨著我們的成本越來越低、基金業(yè)績越來越好、資產(chǎn)規(guī)模越來越大，公司盈利也隨之大幅增加！每名船員都持有一定數(shù)量的公司份額，份額數(shù)量會(huì)隨著工作年限和職務(wù)級(jí)別的提升而增加。每年6月，先鋒領(lǐng)航集團(tuán)的船員都會(huì)收到一張支票，這張支票的金額通常是年薪的30%（這個(gè)計(jì)劃的本質(zhì)就是共享公司所有權(quán)）。第九條法則：用長期視角進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和管理領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)是一項(xiàng)嚴(yán)肅、艱難、坎坷、壓力重重的任務(wù)。激烈的競爭使得管理者和團(tuán)隊(duì)成員疲于奔命，在波動(dòng)起伏、盛衰無常的產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中，領(lǐng)導(dǎo)者為了企業(yè)的生產(chǎn)和持續(xù)發(fā)展往往必須做出令人痛苦的決策和取舍。但同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)也是一件令人振奮、充滿挑戰(zhàn)、（可能）回報(bào)也頗豐的事業(yè)。我認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵在于，盡一切可能專注于長期機(jī)會(huì)，盡量不要被短期的困難嚇倒。我經(jīng)常提醒我的船員：“一旦你決定了自己是要做長期生意還是短期買賣，大多數(shù)正確的決策就很容易做出了。”不妨這樣想：人們對企業(yè)的淺顯印象大多來自腦海中的想象、媒體上膚淺的標(biāo)題，以及企業(yè)偶爾遭遇的短期挑戰(zhàn)，而這一切都會(huì)讓我們忽略真正重要的部分。為滿足消費(fèi)者需求，以合理的價(jià)格提供好產(chǎn)品與好服務(wù)的能力才是企業(yè)永久的真實(shí)面貌。沒錯(cuò)，當(dāng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境不景氣時(shí)，客戶對企業(yè)的印象也許會(huì)短暫改變。但是，隨著時(shí)間的推移，人們對企業(yè)（甚至是股票價(jià)格）的印象都會(huì)如實(shí)反映企業(yè)真正的價(jià)值。因此，我們一定要把團(tuán)隊(duì)當(dāng)作長期資產(chǎn)來管理，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者也一定要具備長遠(yuǎn)的眼光。我提幾點(diǎn)建議：避免在經(jīng)濟(jì)短暫下滑時(shí)裁員；在薪酬方面不要過于吝嗇；不要因?yàn)槎唐诘念A(yù)算緊張就削減員工福利；永遠(yuǎn)不要武斷地設(shè)定不合格人員的比例。永遠(yuǎn)不要！（在行業(yè)中，這被稱為末尾淘汰制）如果以長期視角指導(dǎo)實(shí)踐，你就能創(chuàng)造良好的環(huán)境，也能建立偉大的組織。企業(yè)品格是企業(yè)長期發(fā)展的根基。假如只能用一句話形容優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者或管理者，我認(rèn)為應(yīng)該是，“勇往直前”。打我記事起，這句話就是我們一家的座右銘，我依靠這句話撐過了很多艱難的時(shí)刻1。這個(gè)座右銘出自我舅舅的一艘名為勇往直前號(hào)的捕蝦船，我舅舅名叫克利夫頓·阿姆斯特朗·希普金斯，他是一名投資銀行家。他捕蝦船的船舷上，刻著美國第30任總統(tǒng)卡爾文·柯立芝說的一段話： 世界上沒有任何事情比堅(jiān)持更重要。才能沒有那么重要，懷才不遇的人隨處可見。天才也一樣，一事無成的天才比比皆是。教育也沒那么重要，受過教育的廢物充斥著這個(gè)社會(huì)。只有堅(jiān)持和決心才是無所不能的。“勇往直前”這句口號(hào)已經(jīng)幫助人類解決了很多問題，未來也將如此。
不過必須提醒大家的是，很多領(lǐng)導(dǎo)者從直覺上明白，在狂風(fēng)暴雨的環(huán)境里，當(dāng)事情進(jìn)展很不順利時(shí)，一定要勇往直前。然而，卻沒有幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到，在陽光燦爛的日子里，在事情進(jìn)展得很順利時(shí)，同樣要勇往直前。我想提醒領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，好日子和壞日子都會(huì)過去。最好的做法是，不管情況好壞，都要勇往直前。與任何偉大的觀念一樣，“勇往直前”一點(diǎn)兒都不新鮮。圣保羅說服信徒按照他的指示去做，力勸他們腳踏實(shí)地。佛陀早在2500年前就表達(dá)過類似的觀念，“精進(jìn)，勤修”。羅伯特·格林利夫提出了“仆人式領(lǐng)導(dǎo)”的概念。他是這樣描述“最優(yōu)秀的公司”的：用來區(qū)分最優(yōu)秀的公司及其競爭對手的標(biāo)準(zhǔn)，并非是否擁有更卓越的科技、更敏銳的市場分析、更穩(wěn)健的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)等，而是是否可以用非常規(guī)的方式思考公司的夢想——這家公司想要成為什么樣的公司，它的優(yōu)先事項(xiàng)是如何設(shè)定的，以及它如何組織資源、提供服務(wù)。它有一套激進(jìn)的哲學(xué)體系和一個(gè)清晰的自我形象，公司對夢想的非常規(guī)思考（通常）來自一種自由的愿景。但為什么自由的愿景如此稀缺？因?yàn)樗茈y實(shí)現(xiàn)。然而，這還是只對了一半。另一半是，那些能夠總結(jié)愿景、清晰表達(dá)愿景、進(jìn)而說服別人的人，很少有沖動(dòng)或勇氣去嘗試。不過，必須有仆人式領(lǐng)導(dǎo)者的一席之地，而他們也要能夠?qū)ξ磥碜龀龇浅Ｇ宄念A(yù)判，能夠創(chuàng)造出自由的愿景。有了這些愿景，我們才能建立一個(gè)充滿關(guān)懷和服務(wù)的社會(huì)。如果公司的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者都能學(xué)習(xí)并實(shí)踐這些法則，而且能堅(jiān)信不疑、始終如一地堅(jiān)持下去，那么，任何公司都能成為羅伯特·格林利夫口中的“最優(yōu)秀的公司”。