1997年，在《華為基本法》的起草過程中，起草小組的一位教授曾經(jīng)問任正非：“人才是不是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力？”
任總的回答則出人意料：
“人才不是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)人才進(jìn)行管理的能力才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力�！�
所以，在《華為基本法》里有一句話叫做：
“認(rèn)真負(fù)責(zé)、管理有效的員工是華為最大的財(cái)富”。而不是像很多企業(yè)那樣泛泛的講“員工是企業(yè)最寶貴的財(cái)富”。
《華為基本法》中還有一句更厲害的話：
“我們強(qiáng)調(diào)，人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)”。
在我眼里，華為不僅僅是一家經(jīng)營(yíng)通信業(yè)務(wù)的公司，更是一家經(jīng)營(yíng)人才的公司，再由人才的不斷增值來支撐業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期健康發(fā)展。
從本質(zhì)上來說，華為是一家人才運(yùn)營(yíng)型企業(yè)。
那么，華為是如何來持續(xù)提高人力資本的ROI（投資回報(bào)率）呢？
從人才生命周期管理的角度來看，以下三個(gè)舉措尤其關(guān)鍵。
試用期淘汰或者調(diào)崗的人員比例不能低于20%，因?yàn)閲?guó)際上人才招募識(shí)別率的上限是80%。
如果不堅(jiān)持這個(gè)基本比例，企業(yè)人力資本的投資回報(bào)率一定會(huì)降低，因?yàn)橐欢〞?huì)有一些不良資產(chǎn)流入企業(yè)，它所造成的損失不是個(gè)體成本，而是組織效能下降的高昂代價(jià)。
工作1年到3年的員工，正是人力資本投資回報(bào)率由負(fù)轉(zhuǎn)正的關(guān)鍵階段（華為是2年時(shí)間左右）。
一般來說營(yíng)銷人員偏短，研發(fā)人員偏長(zhǎng)，小企業(yè)偏短，大企業(yè)偏長(zhǎng)。
入司第1年到第3年的員工要強(qiáng)制的選出頂部的30%，因?yàn)?到3年是企業(yè)員工流失率最高的階段，作為活性資本，我們必須坦然地面對(duì)流失，同時(shí)也要盡最大力量來減少頂部30%的優(yōu)質(zhì)資本流失。
怎么才能不讓這批優(yōu)質(zhì)人才大量流失呢？
通過基于價(jià)值貢獻(xiàn)的客觀評(píng)價(jià)方法，把頂部30%的優(yōu)質(zhì)人才評(píng)出來，并給予差別化的待遇和差別化的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。
這里，必須敢于拉開差距，敢于給不同的人不同的機(jī)會(huì)，而不論資排輩，唯學(xué)歷論、唯資歷論。
這是所有企業(yè)都必須建立起來的一條員工擇優(yōu)發(fā)展通路。物以類聚、人以群分，只有這樣，你才能把優(yōu)秀的人留住。
中國(guó)企業(yè)人才管理上的三個(gè)老大難問題就是：進(jìn)來容易出去難，上去容易下去難，崗位有序輪換也很難。
這樣就造成了人才“板結(jié)”或稱“流動(dòng)性缺失”。
我要送給企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者一句話：人才的流動(dòng)性比資本的流動(dòng)性更重要，因?yàn)槿肆Y本比財(cái)務(wù)資本更有價(jià)值，只有讓人才流動(dòng)起來，才能實(shí)現(xiàn)人才的動(dòng)態(tài)最優(yōu)配置，從而發(fā)揮出人力資本的最大效能。在任何一個(gè)崗位上，華為的默認(rèn)值就是任職時(shí)間不能超過三年。經(jīng)過30年的持續(xù)演進(jìn)，現(xiàn)在華為的退出機(jī)制和輪崗機(jī)制都常態(tài)制度化的運(yùn)行。因此，華為才能做到人才的能上能下、能進(jìn)能出、有序輪換。反觀其他中國(guó)企業(yè)，能做到以上三點(diǎn)的非常罕見。