Dave Ulrich的模型 

1990年代末，Dave Ulrich在對(duì)惠普等企業(yè)實(shí)踐研究的基礎(chǔ)上，提出了里程碑式的HR四角色模型：

戰(zhàn)略伙伴（Strategic partner）

變革推動(dòng)者（Change agent）

行政管理專家（Administrative expert）

員工后盾（Employee champion）

Ulrich認(rèn)為HR的價(jià)值和成果在于推動(dòng)戰(zhàn)略落地、助推組織變革、提升HR流程效率、打造敬業(yè)的員工隊(duì)伍。他按照“成果-角色-實(shí)踐（任務(wù)）”的框架，提出了這個(gè)影響所有企業(yè)HR實(shí)踐的模型。

 IBM改編的勝任力模型 

IBM基于這個(gè)四角色模型，設(shè)計(jì)了相應(yīng)的HRBP勝任力模型：

HR三支柱傳入中國后，國內(nèi)也開始因地制宜，開始陸續(xù)研究適合自己的勝任力模型。

國內(nèi)學(xué)者研究的勝任力

關(guān)于HRBP需要怎樣的勝任這一問題，已經(jīng)有國內(nèi)學(xué)者多從定性角度進(jìn)行分析。

她認(rèn)為就是用戶思維、體驗(yàn)思維，歸根結(jié)底都是客戶思維。

原來人力資源的組織架構(gòu)，都是職能式的，以自我為中心，從來沒有考慮過企業(yè)中人力資源部門應(yīng)該服務(wù)的客戶是誰？

有的HR認(rèn)為自己是管理部門，是幫助企業(yè)去監(jiān)督和管理所有業(yè)務(wù)人員的。

但在追逐組織人本效益最大化的今天，人力資源部已經(jīng)不僅僅是管理部門，而是同時(shí)具備服務(wù)職能。

人力資源的客戶，不僅是員工，還有業(yè)務(wù)經(jīng)理、公司高管、甚至總裁、老板等。但是，有多少HR能把員工當(dāng)成客戶，真正站在員工角度考慮問題？

聚焦客戶不是簡單的迎合，而是讓客戶滿意，和客戶間建立了信任和粘性，才是真正的聚焦客戶！

理解業(yè)務(wù)，識(shí)別痛點(diǎn)，能夠針對(duì)業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)，提供人力資源整體的解決方案，還要了解所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)內(nèi)的知識(shí)，例如業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、競爭對(duì)手情況、整個(gè)運(yùn)營模式以及核心競爭要素。

澄清問題有三個(gè)層面的意思：

李海燕老師曾經(jīng)說過一句“豪言”：想做一個(gè)好的HR，一個(gè)必備條件是要有好酒量。這并非笑談。

尤其是，如果你在酒文化盛行的地區(qū)，不能和業(yè)務(wù)部門拼拼酒量，怎么可能和業(yè)務(wù)部門建立信任？哪怕你不勝酒力喝倒下，也足見誠意！李海燕老師在山東企業(yè)任職時(shí)，招聘的HR首先看酒膽，再看酒量，這是要契合業(yè)務(wù)特性和企業(yè)文化啊。

但酒肉關(guān)系只是初級(jí)的關(guān)系，如果要真正贏得信任，必須為業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造價(jià)值，一定要關(guān)注利益相關(guān)人。

每當(dāng)我們推行一件事，會(huì)涉及很多人，比如績效管理，會(huì)涉及的利益相關(guān)人并非僅員工，還會(huì)涉及中、高層管理者，乃至總裁、董事長。

不同層級(jí)對(duì)一件事的訴求往往不一樣，員工不希望績效是為了扣錢；中層不希望拍腦袋打分還要硬著頭皮面談；高層不希望這只是一個(gè)形式……

于是，當(dāng)人力資源部門推行一件事時(shí)，一定要想清：這對(duì)各層級(jí)的價(jià)值是什么？影響當(dāng)事人配合度的原因是什么？你有解決方案嗎？還是一道令下，將它硬推下去。

這是不同的思維理念。而和業(yè)務(wù)部門建立關(guān)系，就一定要其感覺到我們是有價(jià)值的，是在幫助他們。

有業(yè)務(wù)部門評(píng)價(jià)HR部門做事是雷聲大雨點(diǎn)小、虎頭蛇尾。人力工作一般是短期內(nèi)很難出成效的，在推行中往往會(huì)受到質(zhì)疑，令人有較強(qiáng)的挫敗感。

糾其原因，其實(shí)是做事時(shí)沒有“以終為始”的思維模式，沒有真正從業(yè)務(wù)角度出發(fā)，沒有預(yù)測到過程中會(huì)發(fā)生的問題，以及利益相關(guān)人的想法和需要。

HR們的通病是，做事做給自己看，是以玩自我專業(yè)為核心目標(biāo)，以為這些專業(yè)可以幫助業(yè)務(wù)部門解決問題。殊不知，沒有摸清需求，很多事就事倍功半。

為什么很多從業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)做HR能做得不錯(cuò)？原因就是他們了解業(yè)務(wù)，并擅于整合資源去推進(jìn)業(yè)務(wù)，以解決問題為核心目標(biāo)。

HR存在的價(jià)值是什么？是專業(yè)的延展還是解決問題？從組織的角度來看，解決問題是王道，助力業(yè)務(wù)是王道，推動(dòng)戰(zhàn)略是王道！

做BP（即業(yè)務(wù)伙伴）的還需要?jiǎng)?chuàng)新？當(dāng)然，BP的出現(xiàn)就是源于企業(yè)管理的過程中，不能“一人生病，全家吃藥”。

不同的業(yè)務(wù)、不同的人員要出不同的解決方案，目的是有效！

因此，把別人的方案抄過來的做法將不復(fù)存在。“拿來主義”的弊端是，你很難說清其中的邏輯，以及設(shè)計(jì)者的想法和遇到的問題。于是，當(dāng)使用者挑戰(zhàn)HR時(shí)，可能就無言以對(duì)。

李老師曾經(jīng)服務(wù)過的幾家企業(yè)都遇到過類似的問題，即企業(yè)發(fā)展大了，需要規(guī)范管理，于是從外企空降了一些HR高管。

空降兵滿腔熱血的將原來企業(yè)運(yùn)用的有效工具及經(jīng)驗(yàn)在新的企業(yè)中推行，但往往推行不下去。

外企的成熟套路在民企就會(huì)遇到一堆質(zhì)疑，且外企的整個(gè)體系都是全球總部設(shè)計(jì)的，中國區(qū)只是執(zhí)行。

其實(shí)，很多人沒有認(rèn)真研究過其所以然，于是在民企推行的過程中，被大家不斷地質(zhì)疑。

由于一種方案沒有絕對(duì)的好與壞，而只有適合與不適合的問題。所以，不經(jīng)思考、不做結(jié)合企業(yè)的價(jià)值性創(chuàng)新工作，其方案是無用且徒生煩惱。

根據(jù)Hay集團(tuán)公司1996年版的《勝任力分級(jí)素質(zhì)詞典》對(duì)訪談?dòng)涗涥P(guān)鍵語句進(jìn)行解碼研究，并通過德爾菲法繼續(xù)萃取，最終提取了22項(xiàng)勝任力詞條。

最后經(jīng)過探索性因子分析將原始的22條勝任詞條修訂為11條，并分為4個(gè)維度，分別是：商業(yè)服務(wù)意識(shí)、HR專業(yè)性、人際溝通和業(yè)務(wù)敏銳度。

中國HRBP勝任力詞條：

HRBP除需具備人力資源管理者基本素質(zhì)之外，還需著重體現(xiàn)作為業(yè)務(wù)伙伴的價(jià)值。因?yàn)镠RBP不再是純粹的HR，不僅需要關(guān)注人力資源的六大板塊，作為業(yè)務(wù)合作伙伴，還要關(guān)注業(yè)務(wù)，關(guān)注商業(yè)環(huán)境、關(guān)注戰(zhàn)略，所以，商業(yè)服務(wù)意識(shí)、HR專業(yè)性、人際溝通和業(yè)務(wù)敏感度都是HRBP的必備技能。

除此之外，HRBP圈還流傳著一個(gè)比較經(jīng)典的HRBP勝任力模型，包括六大勝任力：

  國內(nèi)的經(jīng)典實(shí)踐 

三支柱傳入中國后，很多企業(yè)紛紛開始學(xué)習(xí)啟用三支柱模式，不斷探索HRBP的勝任力模型，各有千秋但萬變不離其宗。

阿里 

阿里政委是國內(nèi)本土化的HRBP代表，是公司派駐到各業(yè)務(wù)線的人力資源管理者，不僅解決組織和人的問題，還承擔(dān)者企業(yè)文化建設(shè)的重任。

阿里政委的核心勝任力有四條：

1.戰(zhàn)略銜接能力：

能夠重構(gòu)需求、識(shí)別戰(zhàn)略性合作機(jī)會(huì)，實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略性合作項(xiàng)目；能夠?qū)⑷肆�資源工作的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃緊密結(jié)合起來；有能力激勵(lì)和推動(dòng)組織中的成員接受變革和擁抱變化；有能力在本部門以及與其他部門之間發(fā)現(xiàn)關(guān)聯(lián)，并識(shí)別出關(guān)鍵人物、關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵聯(lián)系。

2.HR專業(yè)能力：

能夠把人力資源工作進(jìn)行專業(yè)化整合與表達(dá)，實(shí)現(xiàn)顯性化業(yè)務(wù)交融；能將人力資源開發(fā)管理業(yè)務(wù)和所處的環(huán)境和業(yè)務(wù)需求結(jié)合起來；能夠把握人員、流程和信息等企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，并能將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力；掌握人力資源開發(fā)與管理、專業(yè)知識(shí)，并不斷顯性化。

3.業(yè)務(wù)洞察能力：

具備對(duì)準(zhǔn)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的深刻洞察力，能夠發(fā)現(xiàn)并引導(dǎo)員工開拓性地發(fā)揮能力，創(chuàng)造性地完成工作。要是洞察他人及其興趣點(diǎn)，說服并影響他人，組織大家齊心協(xié)作；同時(shí)要主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題，發(fā)現(xiàn)機(jī)遇和可能，并突破性地解決問題。

4.個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力：

具有能夠勝任多重壓力并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走向成功的潛質(zhì)。要具有很強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)，追求完美，注重細(xì)節(jié)；具有很強(qiáng)的探究動(dòng)機(jī)，有天生的好奇心和想去了解他人和當(dāng)前事物的渴望；敢于勇于說出、做出自己認(rèn)為正確的事情。

華為  

在轉(zhuǎn)型過程中，華為提煉了HRBP的角色模型：V-CROSS。

1.戰(zhàn)略伙伴（Strategic Partner）

參與戰(zhàn)略規(guī)劃，理解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與HR戰(zhàn)略連接，并組織落地

2.HR解決方案集成者（HRSolution integrator）

理解業(yè)務(wù)訴求和痛點(diǎn)，集成COE專長，組織制定HR解決方案，將業(yè)務(wù)需求與HR解決方案連接，并實(shí)施落地。

3.HR流程運(yùn)作者（HRProcess Operator）

合理規(guī)劃HR重點(diǎn)工作，有效運(yùn)作AT，提升人力資源工作質(zhì)量與效率

4.關(guān)系管理者（Relationship Manager）

有效管理員工關(guān)系，提升員工敬業(yè)程度；合法用工，營造和諧的商業(yè)環(huán)境

5.變革推動(dòng)者（Change Agent）

理解變革需求，做好風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和利益相關(guān)人溝通，促使變革的成功實(shí)施

6.核心價(jià)值觀傳承的驅(qū)動(dòng)者（Core Value）

通過干部管理、績效管理、激勵(lì)管理和持續(xù)溝通等措施，強(qiáng)化和傳承公司價(jià)值觀

轉(zhuǎn)型之后，對(duì)HRBP的能力也有了新的要求。由傳統(tǒng)的人力資源技能：績效管理、招聘、薪酬、學(xué)習(xí)與發(fā)展等，進(jìn)一步發(fā)展為更為深入和全面的人力資源解決方案技能：戰(zhàn)略管理、診斷輔導(dǎo)、人才管理等。

雀巢 

雀巢強(qiáng)調(diào)以下的六大角色，并以此模型為基礎(chǔ)，作為HRBP 工作的指引。雀巢的HRBP 勝任力模型主要從HRBP 扮演的6 個(gè)角色談起：

Strategic Partner：戰(zhàn)略伙伴，理解業(yè)務(wù)需求，從人力資源的角度給業(yè)務(wù)支持

HR Integrator：人力資源的整合專家，整合HR 部門、HR 團(tuán)隊(duì)、HR 的制度和政策，從人力資源各個(gè)方面去系統(tǒng)思考。

Capability Builder：能力的建設(shè)，一方面，做好自身的提升或團(tuán)隊(duì)能力的提升，另一方面，通過自己的提升來幫助業(yè)務(wù)，促進(jìn)業(yè)務(wù)人力的成長，建立業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)能力的提升。

Culture Enabler：文化促進(jìn)和建設(shè)，把企業(yè)文化或業(yè)務(wù)獨(dú)有的價(jià)值觀貫徹進(jìn)員工的日常工作，發(fā)揮文化的隱形作用。

Change Engine：變革推動(dòng)，從人力資源的角度去推動(dòng)變革。

Insight Advocate：發(fā)揮其洞察力，幫助業(yè)務(wù)從人力資源的角度洞察隱性的問題。