2012年8月20日，中國視頻行業如日中天的兩大寡頭——優酷、土豆在中關村普天大廈握手言和，宣布正式合并。
而就在優酷土豆完成約半年的整合期后，土豆網創始人王微宣布辭職，此后土豆系高管幾乎全部離職，帶著那句曾經深入人心的標語——“每個人都是生活的導演”，逐步淡出人們的視野。
這是一場典型的并購式散伙——當一家創業公司被大公司收購后，團隊創始人往往會選擇暫時坐鎮以穩定軍心，至于何時離開，似乎只是個時間問題。
歷數中國互聯網圈的高光并購事件，創始人出走的案例并不少見。相對于大平臺的受限空間，對于創業團隊的創始人來說，繼續留任的價值和意義甚微，不如瀟灑放下，以灑脫姿態重頭再來。
然而在新巨頭字節跳動的身上，我們似乎看到了不一樣的畫風——張楠、陽陸育、朱駿等一批優秀的被收購團隊創始人，今天仍然沖鋒在字節跳動的一線，成為字節帝國開疆拓土的新功臣。
字節跳動如何做到低流失率網絡互聯網核心人才？今天，我們想把視角轉向內部，聊一聊字節跳動的超高人效法則，以及他們和牛逼人才的相處之道。
2015年，張一鳴曾經有這么一條簡短的微博：Develop a company as a product。
張一鳴認為，創業者在啟動創業的時候，其實同時在做兩個產品。一個是提供給用戶的產品，另一個是提供給員工的產品，就是公司本身。而公司的CEO就是這兩個產品的產品經理，他負責鏈接兩端，一端是業務，一端是員工。有的人可能會有疑問，公司給員工發工資、發獎金，員工怎么可能是公司的客戶？其實，在經濟學原理下，“員工為公司貢獻生產要素，公司向員工支付工資和獎金”，這件事情和“公司向客戶提供產品和服務，客戶向公司支付商品和服務費用”在本質上幾乎是一樣的，都是雙方利益最大化下進行的等價交換。“利益最大化”是我們做一切決策的關鍵指標，這里我們引入經濟學上的一個概念——ROI（Return on Investment）來幫助我們理解。ROI，一般翻譯為“投資回報率”，指代我們從一項投資中可以獲得的總經濟回報。張一鳴曾經說過：很多企業把人當成企業的損耗成本，特別是有些CEO很節約，總想招一些便宜的人。這個人雖然很便宜，但是能給你帶來的回報很少，或者說低于你付給他的工資，那么這個人給你帶來的ROI就是負數。這個人雖然很貴，但是給你帶來的回報更大，說不定這個人才是真正便宜的。對于員工來說也是一樣，他為什么愿意加入你的公司，因為加入你的公司，個人投資回報率最大。而對于CEO來說，如何設計好“公司”這個產品，就是讓公司和員工同時擁有最高的ROI，讓彼此對投資回報率感到滿意。那么公司和員工的ROI到底由哪些因素決定？我列出了以下這個公式。它的大小主要由4個元素來決定，分別是公式的分母端的功能性投入（投入的時間、金錢）加上心理性投入（內心疲憊、精神焦慮）；分子端的功能性回報（長短期收入）加上心理性回報（開心、成就感、成長）。而如果要讓ROI最大化，其實我們要做的只有兩件事，降低分母，提高分子。第三，心情。和團隊、領導能否愉快共事，通勤成本是否影響心情等等。比如HR建議給員工提供班車，張一鳴說不用，直接給員工每個月發1500的房租補貼，讓員工在公司附近租房，節約交通成本。再比如我們知道現在很多公司都是文山會海，拉低了公司的運轉效率。我們發現一般情況下，開會的人花了很長很長的時間準備了PPT，在開會時給他20分鐘的時間他把PPT內容給大家解釋一遍。這個時間利用率是非常非常低的。字節跳動里有一個專門研究提高會議效率問題的部門——飛閱會。飛閱會開會的第一步不是所有人講PPT，而是把你準備好的材料提前發給大家，大家看一遍之后，通過飛書（字節內部溝通軟件）直接插入各自的問題和建議。10分鐘后，大家就開始插入的問題和建議開始討論，有效提高了會議效率。一場會議并不是每個人都會發言，很多人會抱著電腦過來，一邊聽一邊處理自己的事情。所以飛閱會也建立了一種機制，如果某個人只和會議中的某個議題有關，那么他就不需要來參加會議，討論到這個環節的時候，把他連線進來就可以。字節跳動的企業文化里有一條，叫做打造“坦誠清晰”的企業文化，可以理解為“敢當面表達真實想法，反對向上管理，坦誠直接”。這里的“缺乏坦誠”，指的不僅是惡意欺詐，也包括不能真實地表達想法。換句話說，雖然你沒說謊，但你也沒有坦誠表達看法，這也是低效溝通的表現。對于這一點，我感觸頗深。一年前我去字節跳動談一個咨詢合作的項目，負責接待的老師給我提了2點注意事項。第一，在我們公司同事之間溝通就直呼其名，切勿稱呼什么什么總。第二，我們的會議室只訂到了10點，多一分鐘都不行，到了10點鐘必須出去。果然到了9點59分的時候，外面有人敲門，請我們盡快結束會議。在外面等候的同事也直接進來開始會議，全程沒有多余的客套感謝。在這樣的工作文化中來工作，其實我們的心情是非常簡單純粹，而沒有任何心理壓力的。有些時候，對員工來說關鍵的事情，不僅僅是你發的工資高不高，也包括你對公司里面每個人的工作貢獻有沒有公正的評價，在方方面面的流程上做到公平合理。他說，通過對薪酬和表現的對比，我們發現薪酬經常會出現各種形式的溢價。比如新人溢價。這個人跳槽過來，那我們怎么著得在他原來的工資水平上做一定的漲幅。但偏高的工資，很可能對原有團隊里面快速成長的人產生不公平的對比。怎么解決？張一鳴認為，公司要按照崗位級別定月薪。崗位級別代表著穩定的月薪，如果你有突出貢獻，公司可以用獎金來體現。其次，讓HR而非業務主管來定薪酬，HR在定薪酬時也用不參考這個人的歷史薪酬。HR會根據崗位級別，綜合人才市場上的供求關系，給到一個最終的offer。創業公司招人的時候，由于吸引力不夠，常常會給到一些期權。但問題在于公司規模越大越大，期權池在越變越小，這個時候我們發現被稀釋的期權，很難吸引到頂級的人才了。張一鳴在面試的時候也發現了這個問題，因為經常有優秀的候選人告訴他，今日頭條非常好，但加入你們最好的時間已經過了。而早期拿到期權獎勵的人，即使后面他的貢獻比較少，但由于他的期權特別多，所以他也會拿到很多的回報。換句話說，員工得到回報的身份已經不是員工，而是投資人的身份了。怎么解決這個問題？張一鳴給出的方法很簡單，對于早期的人，多發獎金，用高薪替代期權。張一鳴說，期權本質上來說只是一個金融工具，員工要的是財務回報。所以我們只要給優秀員工超額的財務回報就可以了。他和HR說，只要這個人貢獻突出，員工年底最高可以拿到100個月月薪的年終獎。所以我們看到為什么字節跳動能夠留住那些優秀的創業團隊核心人員，背后原因就在于他們真正做到了Pay for Performance，公平對待你的貢獻。公平這兩個字，每個CEO和HR都懂，但是真正做到是非常難的。員工來到這家公司能成長嗎？工作開心嗎？能給他成就感嗎？4年前我去奈飛參觀時，他們提倡的理念給我的印象頗深。奈飛說，一家公司能到給員工最佳的福利，不是炫酷的團建活動也不是茶水間好喝的咖啡。而是招募比他還要優秀的員工，讓員工可以和行業內最優秀的人一起工作，這才是最好的員工福利。如何減少公司的總投入？張一鳴也給出了他們招人的3個標準。對于張一鳴來講，他要招的是市場上最頂級的人，這些人必須要用市場最高的薪酬水平來獲取，包括給到員工的工資、獎金和期權，成本相對來說都是很高的。優秀的員工一說就靈，而且學習能力很快，公司花在每個員工身上的培訓時間和金錢降低了。大家目標清晰、各司其職，都不掉鏈子，也不用擔心員工受不了壓力玻璃心，我們心理性的投入就會大大減少。回頭來看，超強學習能力、視野開闊、心智成熟，張一鳴其實是通過這3個關鍵特質，精準地打中了除金錢之外的所有要素上的成本降低，來有效維持公司總投入。與此同時，我們還發現，各家公司對優秀人才的認知幾乎是一致的。16年我曾經參觀過滴滴出行的總部，當時在他們的辦公室里看到了一張叫做“小桔視力表”的價值觀海報，里面寫了幾條：1、成就他人，招聘5年后能成為你老板的人，視野開闊，格局大；2、放下玻璃心換一個鋼的回來，就是招心智成熟的成年人；翻譯下來，這3個指標和張一鳴提到的3個關鍵指標幾乎完全一致。可見，從經濟學原理上來看，公司所追求的優秀人才的邏輯其實是相同的。張一鳴的做法是打開業務的邊界，不設限，讓整個公司高速增長。因為只有這樣，這些頂級人才才能不斷地創造頂級的回報。在張一鳴看來，這個人才一定要到我這里來，到我這里來之后，還要避免他被競爭對手挖走。我們平時看中一個人才的時候，如果他不是我業務版塊里面需要的人，或者說他也不愿意過來做后備力量，最后我只能忍痛割愛，選擇放手。但張一鳴認為，這個人之前做什么的并不重要，重要的是你未來能給我的公司帶來什么？如果我的公司暫時沒有這塊業務，只要你足夠優秀，我為你準備這塊業務，又有何不可？只要你能幫我帶來更高的ROI，我們就可以做。這也是我們看到為什么字節跳動現在有這么多的APP產品。最后我們可以看到，其實張一鳴和牛逼人才的相處之道，就在于能夠利用經濟學原理，打造一個內部生產要素的最優配置。張一鳴為優秀人才配置了頂級的公司待遇、公平透明的工作機制、行業頂級的人才、完善的行政支持、龐大的產品流量、高自由度的產品空間，方方面面都讓頂級人才無法拒絕。留在這里對自己而言，ROI已經是最大的，那么他們還有什么理由一定要出去自己創業呢？如果一個人才到你這里，工資一般、心又很累、發揮空間又很小，這個人就不應該在這里工作。你沒有任何理由留住這個人，你是在浪費社會資源。因為市場無形的手在這里，生產要素一定會流向最佳配置水平上去，他一定會流到更合適他的位置上去。就如同滴滴程維說的，創始人的認知邊界是一個企業真正的邊界。如果別人離開了你，可能你就是那個邊界。最后，講了這么多原理，我們怎樣能把這些方法復制到我的公司里面呢？我認為有兩點是需要特別留意的。業務增長和人才密度一定要相互匹配。如果現在公司業務增長較慢，我們確實也無法一步到位給到員工市場最高水平的薪資待遇。所以對于字節的做法我們也不能全盤照抄，與其一步到位，不如逐步推進。比如很多高層對金錢已經不那么敏感了，但是我們還在錯誤的方向上給他錢，或者說很多年輕人正是經濟實力很差的時候，我們企業還在不停地給他灌輸使命感和企業愿景，其實最后我們能獲得的ROI是非常低的。最后，我為大家梳理的兩張自我檢視清單，希望對大家有所幫助。1、員工的有效和高效工作時間，占他總工作相關的時間的比例是多少？是否可以提升？2、員工在工作中自身的金錢投入是否有降低的空間？怎么降低？比如食堂、健身房、租房補貼等等。3、員工在工作中的內心的扭曲和內耗是否有降低的空間？如何降低？作為一個領導者，員工給你提的需求，你是很快就回復他，還是過了很久才回復？你會不會經常隨機性地開會和布置任務，打亂別人的工作節奏，最后讓員工不得不加班來完成工作？4、公司的薪酬政策、期權政策有沒有熟人溢價、新人溢價和資歷溢價問題？如何基于業績和市場水平公平付薪？5、如何讓員工在工作中快速成長？公司的領導者具備教練型領導力嗎？１、公司有沒有清晰的人才策略？我們人才招聘的標準是否清晰？２、公司各級領導花在員工身上的時間有效性是否還有提升的空間？如何提升？公司各級領導者有沒有為了員工心智不成熟、業績不能提升而耗盡心力、疲憊不堪？怎么提升？第二個，富士康的打法，我的平均人工很便宜，但是我建立各種標準化的SOP流程，只要人來就能做，這種方法也能成功。這個問題是沒有標準答案的。3、公司各級領導者有沒有為了員工心智不成熟、業績不能提升而耗盡心力、疲憊不堪？怎么提升？4、公司有沒有各種組織內耗、跨部門合作不通暢的問題？如何提升？5、公司的戰略增長速度怎么樣？是否能夠匹配甚至超過人才增長的速度？如何找到更大的成長空間？6、公司的各級領導者有沒有有效輔導員工，幫助員工給公司創造最大的貢獻？希望以上這幾個問題可以對大家起到幫助，找到一些可以逐步改善的方法。